Презентация на тему "Факторы реализации стратегии предприниматльства"

Содержание

• 
  Слайд 1

  ТЕМА4.2. Фактори реалізації стратегії підприємства

  План лекційного заняття: ___________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________

• 
  Слайд 2
  

  Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо були допущені помилки при розробленні стратегії. 1.

• 
  Слайд 3
  

  Основні причини, що призводять до невдач при реалізації стратегії:

• 
  Слайд 4
  

  Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії (за О. С. Віханським) 2.

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6
  
• 
  Слайд 7
  

  При розробцізаходівщодореалізаціїобранихстратегійкерівництвунеобхідно:

• 
  Слайд 8
  

  Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фактично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Стратегічні зміни –

• 
  Слайд 9
  

    Рис. 1. Загальна схема реалізації стратегії та впровадження стратегічних  змін на підприємстві

• 
  Слайд 10

  Стратегічнізміни на підприємствібуваютьнаступнихрівнів:

• 
  Слайд 11

  Підходи до управліннястратегічнимизмінами в організації

• 
  Слайд 12
  

  Відомийспеціалістізстратегічногоуправління І. Ансоффвиділяєспособивпровадженняорганізаційнихзмін

• 
  Слайд 13

  Методиподолання опору організаційнимзмінам

• 
  Слайд 14
  

  Матриця «Зміна-опір» Опірпередбачають по комбінаціїдвохпараметрів: а) прийняттячи не прийняттязмін, тобтонаявність опору; б) форма опору (відкритачиприхована). Виясняютьце шляхом співбесідзокремимипрацівникамичигрупами, анкетування, проведеннянарад, зборівколективівтощо.  користуючись матрицею „зміна-опір», визначають як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відпо­відно до чогоплануютьпевні заходи по зменшенню опору змінам.

• 
  Слайд 15
  

  Стратегічнізміни, якщо вони вірнопроводяться, носятьсистемний характер. У силу цьогоцізміниторкаютьсявсіхсторінорганізації. Однакможнавиділити два зрізиорганізації, якієосновними при проведенністратегічнихзмін. Перший зріз - цеорганізаційна структура, другий - організаційна культура.

• 
  Слайд 16
  

  В еволюції ОСУ підприємстваприйнятоокреслювати три основнихетапи: Організаційнаструктура —

• 
  Слайд 17

  Фактори, щовпливають на зміни в організаційних структурах

  З ускладненнямвиробничих систем ставали складнішимиі ОСУ (рис. 5.3). Можнапростежитизагальнутенденцію — перехідвіджорстких ОСУ, зорієнтованих на поточнудіяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток.

• 
  Слайд 18
  

  У великих виробничих системах з метою підвищеннякерованостізастосовуєтьсядивізіональна структура управління.

• 
  Слайд 19
  

  Дивізіони (їхіщеназиваютьвідділення) з часом формуютьвласніапаратиуправління, де представлено підрозділи, різні за ступенемрозвитку та чисельністю.

  Переваги: швидка пристосовуваність до змін у зовнішньому середовищі; децентралізація управління: кожний дивізіон здійснює весь цикл господарської та управлінської діяльності; зменшення мережі комунікацій, прискорення прийняття рішення, краща координація; націленість на якнайшвидше досягнення кінцевого результату. Недоліки: дублювання функцій управління в кожному відділі; зростання витрат на управління; можливості диверсифікації виробництва ведуть до утворення конгломератів, у яких дуже важко здійснювати єдину загальну стратегію; тенденції до повної незалежності в дивізіонах можуть розвалити організацію.

• 
  Слайд 20
  

  Ураховуючипереваги та недоліки ОСУ, можнастверджувати, щоідеальних структур не існує. Перед усімапідприємствамипостає проблема оптимізаціїструктури та чисельностіапаратууправління, щонадастьзмогу перейти відстатичних до динамічних структур, здатнихзабезпечитивідповідніреакції на зміни в зовнішньому та внутрішньомусередовищі.

• 
  Слайд 21
  

  Корпоративна культура  

• 
  Слайд 22
  

  Залежновідвзаємодіїорганізаціїззовнішнімсередовищем, їїрозмірівіструктурифранцузькийдослідник М.Бурке запропонуваввісімосновнихтипіворганізаційних культур:

  1. ______________- характерна для державних підприємств, яких не дуже хвилює зовнішнє середовище. Персонал підприємства майже не мотивований, що відповідає бюрократизму та анонімності відносин. 2. ______________- це переважно невеликі підприємства, стратегія яких залежить від фортуни. Як правило, такі організації знаходяться в непростому оточенні і не можуть мотивувати повною мірою персонал. 3. _______________- типова модель для французьких підприємств, із пірамідальною структурою управління. Такі підприємства намагаються зберегти домінуючі позиції на ринку. При цьому використовуються наявні моделі господарювання з мінімальними змінами. Мотивація персоналу - низька.

• 
  Слайд 23
  

  4. _____________- дещо видозмінений під впливом американських новацій варіант культури "городу", який має місце на великих підприємствах. 5. _________________що мають три-чотири рівні управління. Характерною рисою таких організацій є постійні новації, в пристосуванні до зовнішнього середовища, гнучкість роботи персоналу. 6. _________________- це зведений до мінімуму управлінський персонал, широке застосування інформаційних технологій, орієнтація на вимоги ринку, висока відповідальність на всіх рівнях, що забезпечує значний ступінь мотивації персоналу. 7. ___________________- це підприємства, яким властиві висока маневровість та гнучкість відносно змін ринкової кон'юнктури. 8. __________________________- типова модель для різного роду рекламних агенцій і консультаційних фірм, котрі, вичерпавши можливості одного ринку, переходять до іншого. Мета - запропонувати єдиний свого роду товар. Ступінь мотивації - низький.

• 
  Слайд 24
  

  Важливимелементомуправлінськоїкультуриорганізаціїє культура ставлення до жінок (як тих, щопосідаютькерівні посади, так і тих, щоєрядовимивиконавцями), щовизначаєїх становище. Тут виділяютьсятаківиди:

• 
  Слайд 25
  
• 
  Слайд 26
  

  Важливотакожоцінитисумісністьстратегіїікультурифірми!