Презентация на тему "Анализ цепочки ценностей Портера"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРТСВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (СПбГЭУ)   Факультет менеджмента     Кафедра экономики и управления предприятиями   КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА (КТ-1)   по дисциплине «Модели стратегического анализа»     Тема контрольной работы: Анализ цепочки ценности (valuechain) М.Портера  Выполнили: Студенты 3 курса, группы М1312  Болдырева Ксения Калистратова Юлия     Преподаватель: к.э.н., доцент Русецкая О.В.       Санкт-Петербург 2015

• 
  Слайд 2

  История возникновения метода

  Концепция цепочки создания ценности впервые была описана М. Портером в 1985 г. (США) в книге «Competitiveadvantage: creatingandsustainingsuperiorperformance» («Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности»). В своей книге автор ставил задачу разработать такую концепцию современной фирмы, которая позволяет увидеть ее внутреннее строение, ее механизмы и взаимосвязи, для выявления источников конкурентных преимуществ.

• 
  Слайд 3
  

  Анализ ценностной цепочки Портера помогает понять, каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы. Продукт может быть произведен путем различной организации деятельности компании. Анализ ценностной цепочки помогает понять, насколько эффективно и продуктивно размещена и скоординирована производственная деятельность в организации. Критерием может послужить оценка стоимости, добавленной в процесс преобразования ресурсов в конечную продукцию. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

• 
  Слайд 4
  

  Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов. Таким образом, цепочка ценности М. Портера может быть использована при анализе внутренней среды компании.

• 
  Слайд 5
  

  Основная (первичная) деятельность группируется в следующие пять областей:

• 
  Слайд 6
  

  Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами. Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности:

• 
  Слайд 7

  Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

  Стандартная цепочка ценности компании:

• 
  Слайд 8

  Применение цепочки ценности

  Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов. Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

• 
  Слайд 9

  Действие данной концепции распространяется:

• 
  Слайд 10

  Преимущества концепции

  Дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Дает возможность минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам. Помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

• 
  Слайд 11

  Недостатки концепции

  Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

• 
  Слайд 12

  Процесс практического применения метода

  Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия: 1. Составить цепочку ценностей для фирмы. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями. 3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке. 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

• 
  Слайд 13
  

  Практическое использование цепочки ценности М.Портера на примере компании Starbucks

  Starbucks— американская компания по продаже кофе и одноимённая сеть кофеен. Управляющая компания — StarbucksCorporation. Starbucksявляется самой крупной кофейной компанией в мире, с сетью кофеен более 22,5 тыс. в 66 странах. Штаб-квартира компании — в Сиэтле, штат Вашингтон, США.

• 
  Слайд 14

  Исходные данные

  Starbucksобеспечивает контроль над производственным процессом, поддерживая связь с фермерами для обеспечения сырьём, обжаривая зёрна самостоятельно и обеспечивая доставку во все точки розничной торговли. Компания помогает продвигать успешную модель для международного производства и торговли высококачественным кофе, инвестируя в страны-производители кофе, помогая семьям фермеров, отраслевым сообществам и окружающей среде.Starbucks старается вносить значительный вклад в жизнь и развитие общества, в котором живут и работают его клиенты и сотрудники (партнеры).

• 
  Слайд 15
  

  - Инфраструктура фирмы (планирование, финансовая деятельность и т.д.): включает юридический, финансовый департаменты и департамент менеджмента. - Управление трудовыми ресурсами: программы тренинга персонала рассчитаны на создание у работников лояльности, которая и образует корпоративную культуру в целом. - Развитие технологии: запуск сайта, на котором клиенты могут оставить отзывы и предложения, задать вопросы, поделиться опытом. Использование бесплатного WI-FI, что позволяет клиентам использовать кофейню в качестве места встречи. Снабжение: Выстраивание долгосрочных партнерских отношений с лучшими поставщиками сырья Азии, Африки, Латинской Америки. Производство Доход компании от собственных точек сбыта составляет 79%, в то время как компании, имеющие лицензию Starbucks, начисляют 9% от собственного дохода. Исходящая логистика Продажи осуществляются только в собственных или лицензирован -ных точках сбыта. Позиционирование прибыли фирмы Маркетинг и продажа Компания делает акцент на высоком качестве продукции, а маркетинговую деятельность реализует через дегустацию продукции в точках продаж. Послепродажное обслуживание Поддержания лояльности за счет обеспечения высокого качества продукции и продажи сопутствующих товаров (чашки, кофе, и т.д.). Входящая логистика Компания Starbucks контролирует всю цепочку поставок от производителей кофейных зерен до поставки их в кофейни. Вспомогательная деятельность фирмы Основная деятельность фирмы Результаты использования инструмента стратегического анализа в компании «Starbucks»

• 
  Слайд 16

  Рекомендации Starbucksпо результатам анализа цепочки ценностей

  Развитие технологии: помимо запуска сайта, компания также может разработать мобильное приложение, с помощью которого клиент сможет выбрать и сделать заказ, ознакомиться с меню кофейни, а также оставить свои отзывы, пожелания и предложения. Сокращение расходов за счет снижения логистических затрат: например, осуществление доставки сырья собственным транспортом. Диверсификация продукции, ограниченные сезонные предложения.

• 
  Слайд 17

  Источники

  https://ru.wikipedia.org – Википедия – свободная энциклопедия; http://uecs.ru – журнал «Управление экономическими системами: электронный научный журнал»; http://www.mevriz.ru– журнал «Менеджмент в России и за рубежом»; http://www.investopedia.com- «Инвестопедия»; http://starbuckscoffee.ru– официальный сайт компании Starbucks.

• 
  Слайд 18

  Вопросы к аудитории

  1. Когда и где впервые была описана концепция цепочки создания ценности М. Портера? (в 1985 г. (США) в книге «Конкурентное преимущество..») 2. Назовите пять групп основных видов деятельности компании? входящая логистика, операции, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис 3. Назовите недостаток инструмента? (получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, более того, конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат)