Презентация на тему "Тема 5. Анализ внутренней среды организации"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Тема 5. Анализ внутренней среды организации

  Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

• 
  Слайд 2

  Содержание темы

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 2 Анализ внутренней среды компании SWOT-анализ Конкурентный анализ компании Анализ конкурентной устойчивости компании

• 
  Слайд 3

  Анализ внутренней среды компании

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 3

• 
  Слайд 4

  Пять направлений анализа состояния компании

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 4 Эффективность действующей стратегии компании. Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам(на основе анализа цепочки ценностей. Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками (на основе анализа перспективы укрепления / ослабления конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии, позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие / отсутствие конкурентного преимущества). Стратегические проблемы компании.

• 
  Слайд 5

  Структура анализа внутренней среды

  Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 5

• 
  Слайд 6

  Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

  При разработке стратегии компании необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внутренним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 6

• 
  Слайд 7

  Сильный стороны и ресурсный потенциал компании

  Сильные стороны компании – виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополненные конкурентные возможности. Сильные стороны компании: Навыки и опыт. Ценные материальные активы. Квалифицированные кадры. Ценные организационные ресурсы. Ценные нематериальные активы. Конкурентные возможности. Партнерства или совместные предприятия. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 7

• 
  Слайд 8

  Слабые стороны компании и недостаточности ресурсов

  Слабые стороны – отсутствие или недостаточность существенных для конкурентов ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 8

• 
  Слайд 9
  

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 9

• 
  Слайд 10
  

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 10

• 
  Слайд 11
  

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 11

• 
  Слайд 12
  

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 12

• 
  Слайд 13

  Конкурентные активы и пассивы

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 13 Сильные стороны компании – это ее конкурентные активы; Слабые стороны компании – это ее конкурентные пассивы. К идеале конкурентные активы компании должны значительно превосходить пассивы, соотношение 50:50 неприемлемо.

• 
  Слайд 14

  Компетенции и возможности

  Компетенция – это высокий профессионализм в том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта. К базовым факторам успеха относятся аспекты, достижения в которых лишь позволяют вам участвовать в игре (допускают вас на «футбольное поле»). Как правило, эти вопросы одинаково успешно (быстро, дешево и качественно) решаются всеми игроками отрасли. Ключевые компетенции - конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности (чаще всего – нематериальный актив). Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании . Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 14

• 
  Слайд 15

  Критерии оценки конкурентной значимости ресурсов компании

  Трудновоспроизводимость (в силу уникальности, капиталоемкости, значительных затрат времени). Длительность пользования (Kodak). Превосходство ресурса (Coca-Cola, Pepsi-Cola, Mersedes-Benz, Lexus). Устойчивость к нейтрализации (Cadillac, Lincoln, Mercedes, BMW, Lexus). Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 15

• 
  Слайд 16

  Мобилизация ресурсов компании для создания конкурентных преимуществ

  Конкурентное преимущество Стратегически значимые активы, успехи на рынке Ключевая и отличительная компетентность Конкурентные возможности Ресурсы компании Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 16

• 
  Слайд 17

  SWOT-анализ

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 17

• 
  Слайд 18
  

  В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 18

• 
  Слайд 19

  Матрица SWOT

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 19

• 
  Слайд 20

  Матрица возможностей

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 20

• 
  Слайд 21

  Матрица угроз

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 21

• 
  Слайд 22

  Назначение SWOT-анализа

  SWOT-анализ применяется для: анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д. планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balancedscorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий. конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 22

• 
  Слайд 23

  Правила SWOT-анализа (1 из 4)

  Правила SWOT-анализа: Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Анализ, охватывающий весь бизнес компании будет слишком обобщенным. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 23

• 
  Слайд 24

  Правила SWOT-анализа (2 из 4)

  Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Слабые стороны должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. SWOT-анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 24

• 
  Слайд 25

  Правила SWOT-анализа (3 из 4)

  Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 25

• 
  Слайд 26

  Правила SWOT-анализа (4 из 4)

  Каждый SWOT уникален и может включать одну или две категории, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 26

• 
  Слайд 27

  Анализ цепочки ценностей компании

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 27

• 
  Слайд 28

  Цепочка ценностей и стратегический анализ издержек

  Стратегический анализ издержек – сравнение компании с основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или ухудшают положение компании относительно конкурентов. Цепочка ценности компании – основные и вспомогательные виды деятельности по созданию потребительской ценности. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 28

• 
  Слайд 29

  Сравнение издержек по основным видам деятельности

  Конкурентоспособность компании по издержкам зависит не только от издержек в ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта. Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставления с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Сравнительный анализ издержек – надежное средство выявления компаний, добивавшихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опта снижения затрат и повышения эффективности компании. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 29

• 
  Слайд 30

  Стандартная цепочка ценности компании

  Основные виды деятельности и связанные с ними издержки Приобре- тение сырья и материалов Производство Распростра- нение и логистика сбыта Продажа и маркетинг Обслуживание Прибыль НИОКР, совершенствование технологий Управлениеперсоналом Общее управление Вспомогательные виды деятельности и связанные с ними издержки Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 30

• 
  Слайд 31

  Отраслевые цепочки ценности

  Деятельность, издержки и прибыль поставщиков Деятельность, издержки и прибыль компании Деятельность, издержки и прибыль канала распространения и стратегических партнеров Цепочка ценности компании-покупателя или конечного пользователя Цепочка ценности поставщика Цепочка ценности компании Цепочка ценности дистрибьютора Цепочка Ценности потребителя Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 31

• 
  Слайд 32

  Анализ цепочки ценностей (по М.Портеру) (1 из 3)

  Анализ собственных сильных и слабых сторон удобно проводить в формате «цепочки создания ценности». Любой бизнес можно представить в виде совокупности процессов, формирующих ценность для клиента (первичные процессы), и процессов, не участвующих непосредственным образов в формировании ценности (вторичные процессы). К первичным процессам можно отнести: конструирование продукта; закупку ресурсов; производство продукта; распределительную логистику; продажи; маркетинг; сервис. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 32

• 
  Слайд 33

  Анализ цепочки ценностей (по М.Портеру) (2 из 3)

  К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести: управление персоналом; управление финансами компании; учет; юридическое обеспечение бизнеса; информационные технологии и т.п. Оценка финансового состояния компании Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты — время — качество». Идеальный процесс — это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 33

• 
  Слайд 34

  Анализ цепочки ценностей (по М.Портеру) (3 из 3)

  В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели рентабельности, ликвидности, структуры капитала. Основные рекомендации: перед проведением анализа сильных и слабых сторон следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15-20 процессов); в каждом бизнес-процессе идентифицируйте его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты — время — качество», но можно использовать и другие параметры); после этой работы все достижения компании попадают в список сильных сторон, а все ее недостатки — в список слабых. Следует, однако, помнить, что слабые стороны могут быть следствием осознанного стратегического выбора, и поэтому их, строго говоря, «слабыми сторонами» назвать нельзя. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 34

• 
  Слайд 35

  Оценка конкурентной устойчивости компании

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 4.

• 
  Слайд 36
  

  Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании (1 из 2)

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 36

• 
  Слайд 37
  

  Показатели сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании (2 из 2)

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 37

• 
  Слайд 38

  Конкурентная устойчивость компании

  Дополнительные факторы, влияющие на конкурентные возможности и позиции компании: Перспективы усиления (ослабления) конкурентной позиции при сохранении сегодняшней стратегии. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 38

• 
  Слайд 39

  Ключевые компетенции компании

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 4.

• 
  Слайд 40

  Особенности ключевых компетенций

  Ключевые компетенции редко опираются на опыт или деятельность отдельного отдела. Чаще они возникают в результате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп и отделов в разных звеньях цепочки ценности компании. Поскольку ключевые компетенции образуются в результате объединения усилий разных рабочих групп и отделов, руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства. Для превращения ключевых компетенций компании в конкурентные возможности, обеспечивающие долгосрочное конкурентное преимущество, компания должна вложить в их создание и укрепление больше усилий, средств и труда, чем соперники. Поскольку потребности клиентов и рыночные условия меняются зачастую непредсказуемо, трудно заранее предугадать, какие ноу-хау и интеллектуальный капитал понадобится в будущем для победы над конкурентами. Поэтому компетенции компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы соответствовать любым требованиям будущего. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 40

• 
  Слайд 41

  Шаги по созданию организационных возможностей

  На начальном этапе организация должна развить способность к какой-либо деятельности, т.е. подобрать специалистов с необходимыми навыками и опытом, повышать их квалификацию, объединять усилия и опыт. По мере приобретения опыта и достижения стабильного качества способность трансформируется в возможность или компетенцию. Если организация превосходит своих конкурентов в том или ином виде деятельности, возможность превращается в компетенцию или даже в уникальную компетенцию организации, создавая основу для конкурентного преимущества. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 41

• 
  Слайд 42

  Вопросы на экзамен

  Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 5. 42 Опишите структуру и метод анализа внутренней среды компании . Охарактеризуйте стандартную цепочку ценностей компании и методику анализа цепочки ценностей М.Портера Охарактеризуйте оценку конкурентной устойчивости компании и укажите факторы, влияющие на ее повышение