Презентация на тему "3. Организация и совершенствование потока создания ценности"

Содержание

• 
  Слайд 1

  3. Организация и совершенствование потока создания ценности

  3.1. Методы устранения потерь 3.2. выравнивание процесса (потока)

• 
  Слайд 2

  3.1 Методы устранения потерь

  3.1.1 совершенствование рабочих мест по системе 5S 3.1.2. визуализация производственного процесса 3.1.3. стандартизация операций. Циклы PDCA и SDCA 3.1.4. Методы «Пока-йоке» и «андон» 3.1.5. SMED – быстрая переналадка 3.1.6. TPM – Всеобщая эксплуатационная система 3.1.7 Диаграмма «Спагетти»

• 
  Слайд 3

  3.1.1. совершенствование рабочих мест по системе 5S

• 
  Слайд 4

  совершенствование рабочих мест по системе 5S

  Система 5S – один из основных инструментов бережливых технологий. Чаще всего построение собственной системы начинается именно с этого инструмента. Данная система была разработана в Японии в 60-70-х годах прошлого века, но многие элементы этой системы были известны еще в начале 20-го века и были разработаны известным ученым Алексеем Гастевым

• 
  Слайд 5

  ОФИС НЕВЕЗЕНИЯ

  http://www.youtube.com/watch?v=KYt0gFy2pgw

• 
  Слайд 6

  совершенствование рабочих мест по системе 5S

  Система 5S – это метод организации рабочих мест, производственных площадей. С целью создания оптимальных, комфортных условий для выполнения рабочих операций. Применение данного метода повышает эффективность рабочих мест, улучшает трудовую дисциплину, повышает безопасность рабочих мест.

• 
  Слайд 7

  1 этап – сортируй (seiri)

  Отдели необходимое от бесполезного Обозначь редко используемое Оставь только нужное

• 
  Слайд 8

  Примеры рабочих мест

• 
  Слайд 9

  2 этап – соблюдай порядок (seiton)

  Определи место для каждой вещи Каждая вещь на своём месте

• 
  Слайд 10

  Примеры рабочих мест

• 
  Слайд 11
  
• 
  Слайд 12
  
• 
  Слайд 13

  3 Шаг: Содержи в чистоте (seiso)

  помыть оборудование очистить рабочее место выявить источники загрязнения устранить источники загрязнений

• 
  Слайд 14

  Стандарт уборки(в офисе, производстве, рабочем месте)

  Позволяет не задумываться каждый раз над тем, что нужно убирать По нему можно сразу проверить готовность к уборке (список инвентаря и материалов) для исключения потерь лишнего перемещения предотвращает совершение ошибок (использование неправильного средства по уходу за оборудованием или способа очистки предмета) Помогает не забыть осуществить какие-либо действия (полить цветы)

• 
  Слайд 15

  Примеры

• 
  Слайд 16

  4 Шаг: стандартизируй(seiketsu)

  обозначить места требующие особого внимания создать визуальные стандарты

• 
  Слайд 17

  Примеры рабочих местпроизводство

• 
  Слайд 18

  Примеры рабочих местофис

• 
  Слайд 19
  
• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21

  5 Шаг: Совершенствуй (учёба и дисциплина) (shitsuke)

  соблюдать дисциплину ежедневно применять принципы 5S непрерывная проверка соблюдения стандартов улучшение разработанныхстандартов

• 
  Слайд 22
  
• 
  Слайд 23

  3.1.2. визуализация производственного процесса

• 
  Слайд 24

  Почему мы применяем визуальное управление?

  - на 4,5% лучше воспоминаются подробные детали визуальной информации, - 10% человек запоминает из услышанного, 20% — из прочитанного, и 80% — из увиденного и сделанного. Ускоряет понимание - 90% информации человек воспринимает через зрение, - в 60000 раз быстрее воспринимается визуальная информация по сравнению с текстовой. Запомнил! Обеспечивает запоминание - на 17% выше производительность человека, работающего с визуальной информацией - на 323% лучше человек выполняет инструкцию, если она содержит иллюстрации Помогает достигать успеха

• 
  Слайд 25

  Что такое визуализация?

  Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей и других индикаторов состояния При визуализации используются всевозможные виды оптических изображений (разметка, графики, рисунки, фото, диаграммы, схемы, карты). Визуализация часто встречается в жизни любого человека: знаки дорожного движения и дорожная разметка; карта схема метро; указатели (навигация) в аэропортах, торговых центрах, на дорогах и т.д.; инструкции по установке какого-либо оборудования. Использование визуализации в любых процессах позволяет сделать их более эффективными, надежными, предсказуемыми, быстро выявлять проблемные ситуации и внедрять требуемые изменения.

• 
  Слайд 26

  Оконтуривание

  Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.

• 
  Слайд 27
  
• 
  Слайд 28

  Графические рабочие инструкции

  Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

• 
  Слайд 29
  
• 
  Слайд 30
  

  Графические рабочие инструкции – создание наглядных, простых инструкций по выполнению операций. Которые непосредственно располагаются на рабочем месте, это визуальные стандарты выполнения операций.

• 
  Слайд 31

  Цветовая маркировка

  Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.

• 
  Слайд 32

  Маркировка краской

  Маркировка краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

• 
  Слайд 33

  Метод дорожных знаков

  Метод дорожных знаков — использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте

• 
  Слайд 34

  «Было» — «Стало»

  «Было» — «Стало» Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.

• 
  Слайд 35

  Визуальное управление по методу обэя

• 
  Слайд 36

  Опыт применения в быту

  ДО ПОСЛЕ

• 
  Слайд 37
  

  ДО

• 
  Слайд 38
  
• 
  Слайд 39
  

  ПОСЛЕ

• 
  Слайд 40
  

  ПОСЛЕ

• 
  Слайд 41
  
• 
  Слайд 42

  3.1.з. стандартизация операций.Циклы PDCA и SDCA

• 
  Слайд 43

  СТАНДАРТИЗАЦИЯ

  Если здесь нет стандарта, здесь не может быть кайдзен. ТАЙИТИ ОНО

• 
  Слайд 44

  Стандартизация

  Цель создания стандартов: хорошие результаты должны повторяться! Ошибка – отклонение от стандарта. Стандарт – это правильное и безопасное выполнение процесса (последовательности действий) или наилучший способ выполнения работ (действий)

• 
  Слайд 45

  Требования к стандарту

  Краткий и содержательный Использование визуализации, делающей стандарт легко воспринимаемым и запоминающимся Удобен для оперативного использования

• 
  Слайд 46
  

  Стандарт должен рассматривать пять основных позиций: Безопасность - предотвращение травм; Качество - предотвращение брака; Метод - удобство в работе, внешний вид и ощущение; Себестоимость - рациональное использование материалов; Производительность - скорость работы.

• 
  Слайд 47

  Сравнитеинформация для граждан о подаче обращений в органы мсу

• 
  Слайд 48

  Формы стандартов1.Процедуры, схемы бизнес-процессов, инструкции

• 
  Слайд 49
  

  2.Визуальные схемы операций. Это вид визуализации – графическая рабочая инструкция - который используется при разработке стандартов

• 
  Слайд 50
  

  3.Разметка, маркировка. То же вид визуализации - используемый при разработке стандартов

• 
  Слайд 51
  

  4.Фотографии Еще одна форма визуализации стандартов

• 
  Слайд 52

  4.Фотографии

  Пример использования фотографии при стандартизации конкретного процесса и его действий

• 
  Слайд 53
  

  Разработка стандартов осуществляется по следующему циклу: Написание стандарта 1. Выявить процесс для стандартизации 2. Проанализировать процесс для устранения бесполезных действий Muda 3. Формализовать стандарт Работа по стандарту 4. Сделать стандарт доступным для пользователей 5. Проинформировать о введении, обучить 6. Следовать стандарту в работе Выявление отклонений, проверка стандарта на точность 7. Оценить результаты применения стандарта 8. Выявлять отклонения от стандарта 9. Определять причины отклонений Корректировка стандарта 10. Принять временные меры для предупреждения отклонений 11. Скорректировать стандарт 12. Проверить, что сотрудники стали использовать обновленный стандарт

• 
  Слайд 54

  Контроль стандартов

  Стандарты должны находиться на рабочем месте Gemba, чтобы быть доступными для сотрудников. Контроль их соблюдения может осуществляться тремя способами: 1. Через визуальное управление – например, по отклонениям от разметки. 2. Через индикаторы (показатели деятельности) – по ухудшению показателей. 3. Через систему периодической проверки (аудит стандартов) – особенно для функциональных служб – по ответам на контрольные вопросы. Успешное управление с точки зрения Kaizen можно свести к двум правилам: 1. Поддерживать стандарты. 2. Улучшать стандарты.

• 
  Слайд 55
  

  Цикл P-D-C-A (цикл Шухарта-Деминга) (PDCA cycle) — цикл совершенствования любого процесса или деятельности: планируй – делай – проверяй - воздействуй. Как внедрять стандарт PDCA означает: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей".

• 
  Слайд 56
  

  Бережливое производство. Концепция цикла

• 
  Слайд 57

  Как внедрять стандарт

  SDCA – цикл контроля за процессом в целом стандартизируй – делай – проверяй - воздействуй

• 
  Слайд 58
  
• 
  Слайд 59

  Взаимодействие циклов

• 
  Слайд 60

  3.1.4. Методы «Пока-йоке» и «андон»

• 
  Слайд 61
  

  Управление качеством в системе бережливых технологий основывается на следующих принципах:

  Клиент превыше всего Внутренний заказчик также должен получать качественные изделия для использования в своем процессе Для обеспечения качества каждому работнику необходимо выполнять работу по стандарту, в соответствии с инструкцией Нельзя принимать бракованную или дефектную продукцию от предыдущего производственного процесса Каждый работник должен самостоятельно проверять качество выполняемых операций Нельзя передавать брак на последующий производственный процесс Необходимо осуществлять контроль качества всех изделий Эти принципы формируют не контроль качества на этапах, а встроенное в процесс качество

• 
  Слайд 62

  Встроенное в процесс качество

  Личная ответственность каждого работника за качество выполняемой работы и производимой продукции Я не принимаю брак Яне произвожу брак Я не передаю брак

• 
  Слайд 63
  

  Визуализация качества — это визуальное средство, информирующее о том, как должна выполняться работа, при котором каждый может понять состояние системы — норма или отклонение.

• 
  Слайд 64

  Защита от ошибокPoka-yoke Принцип нулевой ошибки, англ. Zerodefects

• 
  Слайд 65

  Автор метода –Сигео Синго

  1961 г. - Метод Poka-Yoke - защита от ошибок (защита от дурака). Внедрение системы защиты в сам процесс выполнения работы. Результаты: в 1977 году производственные цеха компании «MatsushitaElecric», где была внедрена система Синго, в течение 7 месяцев работали без дефектов.

• 
  Слайд 66

  Инструмент- Пока-йоке

  Пока-ёкэ — это устройства или процедуры, которые предотвращают появление дефектов в процессах. Существует 10 видов ошибок человека, которые приводят к дефектам. Это: забывчивость, непонимание причин (возникновения чего-либо) недооценка какой-либо ситуации (или невозможность идентифицировать какой-либо объект) неопытность нежелание (следовать процедурам и правилам) невнимательность медлительность (в принятии решения) отсутствие стандартов неожиданность намеренное совершение ошибки (или саботаж)

• 
  Слайд 67

  Андон - система оповещения 

  Табло Андон имеет каждый участок. Это электронное табло, которое отражает все рабочие операции участка. Это система оповещения для всех рабочих участка. Зеленый – работа в штатном режиме. Желтый - вызов руководителя участка при возникновении проблемы, которая может привести к браку. У него есть 60 секунд на решение. Красный -остановка линии через 60 секунд, если проблема не решена. 

• 
  Слайд 68

  Андон - система оповещения

• 
  Слайд 69

  3.1.5. SMED – быстрая переналадка

• 
  Слайд 70

  SMED

  Разработчик данного инструмента – СигеоСинго

• 
  Слайд 71

  Результаты использования SMED

• 
  Слайд 72

  Выделяют 2 вида операций наладки:

  внешние операции наладки - операции, которые можно выполнять, когда станок работает, такие, как транспортировка штампа к месту хранения или от него. http://www.instructables.com/id/supercharged-lemon/

• 
  Слайд 73
  

  внутренние операции наладки - операции, которые можно выполнять только на остановленном станке, такие как монтаж и удаление штампа; http://ccpl.lib.co.us/history_old/prisons/bestnegs.html http://www.tanco-autowrap.com/round-bale-wrapper/1300-eh

• 
  Слайд 74

  8 методов сокращения времени переналадки:

  Разделение операций на внутренние и внешние. Преобразование внутренних операций во внешние Стандартизация функций, а не формы Применение функциональных зажимов или отказ от использования крепежа Использование дополнительных приспособлений Применение параллельных операций. Устранение регулировок. Механизация

• 
  Слайд 75

  OTED

  OTED (One Touch Exchange of Die) – переналадка штампа в «одно касание». Переналадка осуществляется менее чем за одну минуту

• 
  Слайд 76

  3.1.6. TPM – Всеобщая эксплуатационная система

• 
  Слайд 77

  TPM

  ТРМ – система всеобщего ухода за оборудованием (TotalProductiveMaintenance) была разработана в начале 1970-х годов в Японии, в рамках производственной системы фирмы Toyota. Необходимость в создании такой системы возникла из-за огромных потерь, вызываемых простоем технологического оборудования

• 
  Слайд 78

  Цель TPM устранить хронические потери

  Выход из строя оборудования Высокое время переналадки и юстировки Холостой ход и мелкие неисправности Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования Дефектные детали Потери при вводе в действие оборудования.

• 
  Слайд 79

  Что дает ТРМ?

  Вовлеченность персонала: В TPM совместно участвуют операторы и ремонтники, обеспечивающие повышение надежности оборудования. Увеличение срока службы оборудования: за счет локализации проблем на начальной стадии, предотвращая дорогостоящие аварии. Наивысшая эффективность оборудования с целью предотвращения всех видов потерь («НОЛЬ несчастных случаев», «НОЛЬ поломок», «НОЛЬ брака»).

• 
  Слайд 80

  Основные сферы применения ТРМ

  Предотвращение потерь благодаря работе в многофункциональных рабочих группах − FocusedImprovement; Формальное вовлечение производственных рабочих в помощь при обслуживании оборудования − AutonomousMaintenance; Создание системы плановых технических осмотров, ухода и превентивных действий − PlannedMaintenance; Развитие профессиональных знаний и навыков операторов и персонала Отдела технического обслуживания в рамках специального обучения;  Создание системы, обеспечивающей проектирование/закупки/производство оборудования простого и удобного в обслуживании и уходе − EarlyEquipmentManagement.

• 
  Слайд 81

  Показатели эффективности в ТРМ

  Прогресс в TPM измеряется прежде всего при помощи вычисления следующих показателей: OEE (OverallEquipmentEffectiveness)– общая эффективность оборудования, охватывающая безаварийность оборудования и качество производственного процесса; MTBF – среднее время между появлением аварии оборудования; METR – скорость реакции на появление аварии; Время незапланированных и запланированных простоев оборудования.

• 
  Слайд 82

  Пример использования TPM

  Раздел видео, группа в контакте «Бережливое мышление – КубГАУ»

• 
  Слайд 83

  3.1.7. диаграмма спагетти

• 
  Слайд 84

  Диаграмма спагетти

  Диаграмма "Спагетти" (spaghrttichart) - это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, инструментов или сырья по предприятию. Название связано с тем, что сама диаграмма зачастую выглядит как тарелка спагетти. Суть метода заключается в нанесении на план-схему предприятия траектории движения сотрудников, транспорта или других объектов

• 
  Слайд 85
  
• 
  Слайд 86

  3.2. выравнивание процесса (потока)

• 
  Слайд 87

  «Выталкивающая» система(PUSH SCHEDULING)

  «Выталкивающая» система — это такая организация движения материальных потоков через производственную систему, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком поставок . Материальные ресурсы «выталкиваются» с одного звена производственнойсистемы на другое.

• 
  Слайд 88
  

  «Выталкивающая» система с централизованным планированием предполагает, что каждый производственный участок получает конкретные задания на плановый период (это могут быть комплекты деталей) и отчитывается о его выполнении перед централизованной системой управления предприятием.

• 
  Слайд 89

  «ВЫТЯГИВАЮЩАЯ»  СИСТЕМА(PULL SCHEDULING) 

  «Вытягивающая»  система — это такая организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует.

• 
  Слайд 90
  

  Эта система основана на «вытягивании» продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. То есть когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос. (Just-in-Time)

• 
  Слайд 91
  
• 
  Слайд 92

  Just in time (точно вовремя)

  Just in time (точно вовремя) – это система управления производством, направленная на снижение количества запасов, сокращение потерь. В соответствии с этой системой необходимые комплектующие поступают в производство в необходимом количестве в нужное место и точное время.

• 
  Слайд 93
  

  Применение системы «точно вовремя» имеет ряд преимуществ: Снижения уровня запасов Сокращение незавершенного производства Сокращение производственных площадей Сокращение сроков производства Снижение количества брака

• 
  Слайд 94

  «ВЫТЯГИВАЮЩАЯ»  СИСТЕМА(PULL SCHEDULING) -Just in time

• 
  Слайд 95

  «ВЫТЯГИВАЮЩАЯ»  СИСТЕМА - ВОСПОЛНЕНИЕ «СУПЕРМАРКЕТА»

  Процесс-потребитель забирает исходные материалы из ячеек супермаркета тогда, когда ему это нужно. Процесс-поставщик исполняет заказ на восполнение материалов. Заказанные материалы физически помещаются в соответствующие ячейки «Супермаркета».

• 
  Слайд 96

  «ВЫТЯГИВАЮЩАЯ»  СИСТЕМА - ЛИМИТИРОВАННЫЕ ОЧЕРЕДИ FIFO

  Когда нет необходимости предоставлять участку-потребителю возможность выбора, лучше использовать не «Супермаркет», а очередь FIFO (от английского First-In-First-Out — «первым пришел, первым вышел», т.е. очередность в порядке поступления). Последовательность исполняемых заказов

• 
  Слайд 97

  Just in time - канбан

  Канбан – это основа системы «точно вовремя». В результате работы которой ресурсы и материалы, необходимы для производства поставляют небольшими партиями непосредственно к необходимым этапам процесса производства, минуя склад.

• 
  Слайд 98

  канбан

  В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки. Тара, электронное сообщение и др. Которые перемещаются между потребителями производителями по принципу супермаркета.

• 
  Слайд 99
  

  Канбан –сигнальная карточка (дословно «кан» значит видимый, визуальный, «бан» значит карточка или доска) – это метод управления производством, использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

• 
  Слайд 100
  
• 
  Слайд 101
  
• 
  Слайд 102
  
• 
  Слайд 103

  Время такта

  Время такта – это расчетное время скорости, с которой должно работать производство, чтобы удовлетворить имеющийся спрос. Время такта относится только к готовой продукции, потому что в основе расчёта времени такта лежит уровень потребительского спроса на конечный продукт или на услугу.

• 
  Слайд 104
  

  Время такта – это всегда расчётная величина. Это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу готовой продукции

  Время такта периодически пересчитывается в зависимости от изменений потребности Заказчика и доступного времени.

• 
  Слайд 105

  Время цикла

  Время цикла – это время, которое требуется фактически для выполнения одного операционного цикла. Времени цикла рассчитывается на основе наблюдений (за операцией, оператором, оборудованием)

• 
  Слайд 106
  

  Время цикла оператора – это время, нужное оператору для осуществления всех операций на рабочем месте до их повторения. Обратите внимание, что этот промежуток времени рассчитывается по принципу «взял – положил». То есть он рассчитывается с момента, как оператор взял продукт (деталь, материал, любой предмет труда), т.е. приступил к работе, произвёл определённую работу и положил готовый продукт (деталь, материал и т.п.) 

• 
  Слайд 107

  Диаграмма ямадзуми

  Диаграмма Ямадзуми– это диаграмма загрузки операторов, позволяющая анализировать равномерность загрузки работников, эффективность последовательности операций, соответствие времени цикла и времени такта.

• 
  Слайд 108
  

  Диаграмма Ямадзума применяется для наглядного отображения загрузки работников определённого участка (бригады, участка технологической цепочки и т.п.), последовательно работающих над добавлением ценности конкретному продукту.  Другими словами, диаграмма применима для анализа загрузки работников, выполняющих определённую последовательность операций технологической цепочки.

• 
  Слайд 109
  

  На рисунке мы можем наблюдать загрузку 4-х операторов, выполняющих определённую последовательность действий технологического процесса. В результате проведённой работы были оптимизированы действия, для загрузки всех операций под такт действия оператора №4 (№5,3) и оператора №3 (№6,7) были переданы дополнительному (пятому) оператору. Если бы время такта было больше (линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

• 
  Слайд 110

  Диаграмма ямадзуми

  Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников.

• 
  Слайд 111
  

  Перемещение работы (операций) между операторами должно начинаться с начала технологической цепочки, то есть вначале под время такта необходимо загрузить самого первого оператора, передавая ему работу второго (или наоборот разгрузить). Далее, после того, как первый оператор будет загружен, а его загрузка подтверждена, необходимо переходить ко второму, загружая его под время такта путём передачи операций от третьего оператора и т.д.