Презентация на тему "ПРОГРАММА «ДНК МЕНЕДЖМЕНТА»"

Презентация: ПРОГРАММА «ДНК МЕНЕДЖМЕНТА»
Включить эффекты
1 из 200
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

Скачать презентацию (15.94 Мб). Тема: "ПРОГРАММА «ДНК МЕНЕДЖМЕНТА»". Содержит 200 слайдов. Посмотреть онлайн с анимацией. Загружена пользователем в 2018 году. Оценить. Быстрый поиск похожих материалов.

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    200
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: ПРОГРАММА «ДНК МЕНЕДЖМЕНТА»
    Слайд 1

    ПРОГРАММА «ДНК МЕНЕДЖМЕНТА»

    Тренинг «Основы Бережливого предприятия»

  • Слайд 2

    Место тренинга в программе ДНК Менеджмента

    ПРОГРАММА «ДНК Менеджмента»

  • Слайд 3

    Логика тренинга

    Ключевой вопрос: Что такое Бережливое предприятие и зачем оно нужно? Ключевой вопрос: Как реализовать инструменты Бережливого предприятия в своем подразделении? Ключевой вопрос: Как внедрять инструменты в практику своих подчиненных?

  • Слайд 4

    Дорожная карта тренинга 1. 2. 3.

  • Слайд 5

    Правила работы на тренинге

    Соблюдение регламента Отключение мобильной связи Активное участие

  • Слайд 6

    Дорожная карта тренинга Содержание: Зачем нужно БП: Связь БП со стратегией Группы Метинвест Как будет организовано БП в Группе Метинвест Что такое БП: Определение БП Характеристики БП Принципы БП Основы: 8 видов потерь 3 категории действий 8 видов потерь Основы: принцип постоянного совершенствования Кайзен Цикл PDCA Оптимизация

  • Слайд 7

    Зачем нужно Бережливое предприятие:1. Связь БП со стратегией Группы Метинвест2. Как будет организовано БП в Группе Метинвест

  • Слайд 8

    Корпоративные цели и задачи в стратегии Группы Метинвест

    Стратегические цели Достичь уровня лучших практик в ведении бизнеса Показатели и целевые параметры Внедрить передовые практики управления компанией и достижения результатов Задачи Сохранить конкурентное преимущество в производстве стали за счет вертикальной интеграции Достигнуть уровня эффективности ведущих мировых производителей стали Повысить обеспеченность в ключевых сырьевых материалах Увеличить мощности по производству стали для максимизации добавленной стоимости запасов ЖРС Обеспечить непрерывный процесс повышения эффективности и снижения себестоимости 1-й квартиль глобальной кривой себестоимости производства стали Бенчмарки по показателю EBITDA маржа (конкуренты из стран СНГ) Себестоимость переработки стали (% изменения в $/т. по сравнению с 2010 г.): -10% к 2015 г., -25% к 2020 г. Самообеспечение качественным коксующимся углем (%): 85% - к 2015 г., 90% - к 2020 г. Производство нерафинированной стали (млн. т.): 17 млн.т. - к 2015 г., 25+ млн.т. - к 2020 г. Общий экономический эффект от реализации программы непрерывных улучшений ($ млн.) $30-50 млн. в год Международные награды за эффективность управления бизнесом (EFQM Award, BaldrigeAward, и т.д.) – для дальнейшего обсуждения Усилить позиции МИ на стратегических рынках Продажа готовой стальной продукции (% общей выручки от продаж): 80% к 2015 г., 95% к 2020 г. Продажи на локальных и региональных рынках (% общей выручки от продаж): 85% к 2015 г., 95%+ к 2020 г. OTIF – "Своевременно и в полном объеме" (%): X% к 2015 г., 90% к 2020 г. – для дальнейшего обсуждения Стать предпочтительным поставщиком стальной продукции для ключевых клиентов Увеличить объем продаж готовой стальной продукции Повысить продажи стальной продукции на внутреннем и региональном рынках I II III

  • Слайд 9

    Игра «Поток». Запуск 1

    Задание: В группах: 1. Каждая группа производит трубы согласно заданной спецификации и графику поставок 2. Контролеры проверяют соответствие графику поставки Выигрывает тот, кто обеспечит наибольший % выполнения заказов. Виды труб:

  • Слайд 10

    Задание: В группах: 1. Каждая группа производит трубы согласно заданной спецификации и графику поставок 2. Контролеры проверяют соответствие графику поставки Выигрывает тот, кто обеспечит наибольший % выполнения заказов. Виды труб:

  • Слайд 11

    Что такое Бережливое предприятие:1. Определение БП2. Характеристики БП3. Принципы БП

  • Слайд 12

    История Бережливого предприятия

    После второй мировой войны компанияToyotaMotorCorporation озаботилась качеством своих автомобилей, которые существенно уступали американцам. Руководитель корпорации, Тайити Оно, интегрировал лучший мировой опыт по организации производства, создав в середине 1950-х годов свою систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Это позволило значительно улучшить качество производимых автомобилей и снизить их себестоимость. К началу 1990х уже японские автомобили стали эталонами качества в автоиндустрии, и другие автопроизводители стали интересоваться их опытом. Toyota Production Systemстала известна в западной интерпретации как Leanproduction, Leanmanufacturing, Lean(англ. lean — «тощий, стройный, без жира») – Бережливое производство. После автомобилестроения концепция Lean была адаптирована к условиям других производств. Постепенно идеи Lean стали успешно применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, банковской сфере, вооружённых силах и государственном секторе.

  • Слайд 13

    Бережливое предприятие в отрасли

    Работу по повышению эффективности, основанную на концепции «Бережливого предприятия», ведут все основные металлургические компании СНГ

  • Слайд 14

    Определение: Бережливого предприятия

    Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. Ценность — это полезность, присущая продукту с точки зрения потребителя, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. «Cердцем» бережливого производства является процесс устранения потерь. Потери — это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Пример: Потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. Бережливое предприятие — подход к управлению производством, основанный на постоянном стремлении к устранению потерь.

  • Слайд 15

    Ключевые характеристики Бережливого предприятия

    Гибкость: Производство соответствует спросу Быстрая переналадка оборудования и техники (для обеспечения широкого ассортимента) Ритмичность производства Оптимальная организация труда: Рационализация рабочих мест Стабилизация системы менеджмента качества: «ноль дефектов»: усилия направлены не на устранение возникшего дефекта, а на его предотвращение «встраивание качества»: автоматический контроль качества и немедленное оповещение о появлении дефекта в процессе производства Доступность информации: Визуальный менеджмент: информация о процессе и результатах работы наглядна и доступна всем участникам

  • Слайд 16

    В чем выгода Бережливого предприятия?

  • Слайд 17

    Ходить с места на место – еще не значит работать Работа – это то, что создает ценность Работа Движение Работа Движение Подход «Бережливого предприятия»– сокращение трудозатрат путем трансформации движения в работу за счет совершенствования оборудования или организации производства Бережливое предприятие– означает работать лучше, но не больше

  • Слайд 18

    Производственная система «Бережливого предприятия» – это тип производства, в котором нет ничего лишнего Однако внедрение инструментов «Бережливого предприятия» не должно приводить к дистрофии Вашей производственной системы Бережливость без ущерба

  • Слайд 19

    Всегда существует больший потенциал для улучшений, чем Вы представляли себе сначала.

    Мои друзья, 8 человек, 3 часа Команда Формулы-1, 6 человек, меньше 10 секунд Любая деятельность может быть улучшена

  • Слайд 20

    Ради чего внедряется Бережливое предприятие*

    *по усредненным оценкам российских компаний, в которых используются инструменты бережливого производства (согласно исследованиям декана Высшей школы бизнеса МГУ проф. О.С. Виханского). В 2 раза увеличивается объем выпуска продукции, при сохранении текущих производственных площадей; На 80% сокращается дефицит материалов и комплектующих; На 60% увеличиваются показатели качества; Высвобождаются оборотные средства до 50%; На 8% увеличивается производительность труда.

  • Слайд 21

    Доварка пластин В начале сварки параметры сварочной дуги еще не достигли рабочего диапазона, возможны дефекты, из-за которых часть трубы приходилось отрезать (потеря продукции и материала). Решение: Приваривание пластин на торец заготовки. К моменту перехода к трубе сварочная дуга становится оптимальной. После сварки пластина отрезается. Примеры непрерывного совершенствования из практики

  • Слайд 22

    Использование бигбэгов Ранее система пылеудаления на финальном этапе выгружала пыль из сито в обычные мешки. Происходила потеря пыли. Решение: использование бигбэгов на передвижной тележке. Смягчение прокатных роликов Ранее поступавшие от поставщика прокатные ролики ставились сразу на прокатный стан. Но из-за жесткости вновь поставленных роликов (класс жесткости 22) возникали дефекты на трубах, т.к. требовался класс жесткости 16. Решение: обкатка роликов на специальном станке для снижения жесткости до нормы, только после этого происходит их установка на прокатный стан (это обходится дешевле, чем исправление дефектов на трубах). Примеры непрерывного совершенствования из практики

  • Слайд 23

    Основы: 8 видов потерь1. «3» категории действий2. «8» видов потерь

  • Слайд 24

    Действия с точки зрения добавления ценности продукту Все операции и действия производственного процесса всегда можно разделить на три категории: Сконцентрируйте внимание на действиях, которые не создают ценность. В процессе оптимизации производства сперва исключаются потери второго рода, затем сводятся к минимуму потери первого рода

  • Слайд 25

    СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ: Перепроизводство Запасы Oжидание Излишняя обработка Излишнее движение Транспортировка Дефекты Нереализованный потенциал сотрудников 8 видов потерь

  • Слайд 26

    Виды потерь (1/3)

  • Слайд 27

    Виды потерь (2/3)

  • Слайд 28

    Виды потерь (3/3)

  • Слайд 29

    К чему приводят потери

    Потери организации – излишние затраты. В результате: цена продукции становится выше, чем у конкурентов; предприятие начинает продавать меньше; выручка снижается, затраты растут; предприятие становится неэффективным, на горизонте маячит банкротство. Поэтому всегда важно удерживать потери на уровне, «приемлемом» для предприятия (независимо от того, как они определяются).

  • Слайд 30

    Упражнение «Табуреточный цех»

    Задание Найдите все виды потерь на данном производстве. Обведите найденную потерю в «круг», рядом напишите название данной потери.

  • Слайд 31

    Кейс «Табуреточный цех»

    1 4 7 2 3 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15

  • Слайд 32

    Кейс «Табуреточный цех». Ответы

    Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты 1 1

  • Слайд 33

    2 2 2 2 2 2 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 34

    3 3 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 35

    4 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 36

    5 5 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 37

    6 6 6 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 38

    7 7 7 7 7 7 7 Ответы: 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Ожидания 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты

  • Слайд 39

    Проверка домашнего задания(по модулю «Основы экономики и финансов предприятия»)

  • Слайд 40

    Основы: принцип постоянного совершенствования1. Кайзен2. Цикл PDCA3. Оптимизация

  • Слайд 41

    Кайзен: непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все – и руководители, и рабочие. Успех зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры компании - нацеленности на постоянное совершенствование; Не надо преувеличивать значение разнообразных инструментов и методик - при всей их важности это лишь способ решения конкретных проблем. В Бережливом предприятии мышление основано на Кайзен

  • Слайд 42

    Инвестиции + кайзен = максимальное повышение эффективности производства Кайзен Кайзен Инвестиции Инвестиции Постоянный кайзенсистемы не только улучшает производственные показатели, но и позволяет более эффективно инвестировать в производство Кайзени инвестиции – повышение эффективности Идеальное представление о прогрессе при инвестиционной стратегии Время Прогресс Реальная модель прогресса при инвестиционной стратегии Время Прогресс Время Прогресс Инвестиции

  • Слайд 43

    Цикл PDCA

    Целеполагание Реализация Оценка результатов и корректировка Анализ Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а движется по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act):

  • Слайд 44

    Сущность системы Бережливого предприятия

    Анализ Регулярные разборы отклонений Научные методы/лучшие практики анализа проблем ZBB-анализ потенциала ... Целеполаганиие Амбициозные цели в рамках системы КПЭ Индивидуальный подход Реализация Эффективная организация улучшений Внедрение методов улучшений Оценка и корректировка Регулярная оценка результатов на всех уровнях Управление знаниями и обмен опытом Лидерство Диалог с персоналом Личный пример Лидерство – это драйвер, который «крутит» цикл совершенствования

  • Слайд 45

    Цикл PDCA

    Пример PDCA: Упражнение «Поток»

  • Слайд 46

    Игра «Поток». Запуск 2

    Задание: В группах: 1. Каждая группа производит трубы согласно заданной спецификации и графику поставок 2. Контролеры проверяют соответствие графику поставки Выигрывает тот, кто обеспечит наибольший % выполнения заказов. Виды труб:

  • Слайд 47

    Дискуссия

    Что такое оптимизация? Что значит оптимизировать? Что подлежит оптимизации? До какой степени нужно оптимизировать? Как посчитать, насколько успешно мы оптимизировали? Стоит ли оптимизировать, если затраты превосходят эффект?

  • Слайд 48

    Оптимизация производства

    Оптимизация = повышение результативности и/или снижение затрачиваемых ресурсов С потерями нужно бороться, т.к. они уменьшают результат. Примеры: Потери продукции из-за дефектов Потери клиента из-за несвоевременного обслуживания клиента Потери продукции из-за сверхнормативных технологических ожиданий С потерями нужно бороться, т.к. они увеличивают затрачиваемые ресурсы. Примеры: Потери рабочего времени из-за лишних движений Потери оборотных средств из-за излишних складских запасов Потери материалов из-за дефектов и брака в работе Потери рабочего времени в ожидании согласований документации max Результат Ресурсы

  • Слайд 49

    Оптимизация и потери

    Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг» Потери Проблемы: различие между планом и нормой Оптимизация: Результат Ресурсы Цели оптимизации max

  • Слайд 50

    Понятие проблемы

    Проблема – это измеримое различие между текущим состоянием и ожидаемым (планируемым как норма) Случай 1. Отклонение от нормы Случай 2. Недостаточное развитие ПРОБЛЕМА время время ПРОБЛЕМА норма текущее состояние

  • Слайд 51

    Критерии задач по повышению эффективности и/или снижению затрачиваемых ресурсов

    Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»

  • Слайд 52

    «Проблема или нет?»(Определите, являются ли формулировки из рабочей тетради формулировками проблем)

    Упражнение

  • Слайд 53

    Проблема – информативнее жалобы

    Почему так важно формулировать проблемы в терминах разрывов значений показателей «факт – норма»? Это объективно (не зависит от мнения отдельных людей); Это конкретно (определяет область улучшений); Это информативно (насколько глубока проблема); Это точка отсчета (можно рассчитать, насколько предлагаемое улучшение исправит ситуацию); Руководство, которое принимает решение по предлагаемому улучшению, может эффективнее оценить предлагаемые изменения и сделать выбор «внедрять/не внедрять».

  • Слайд 54

    Дорожная карта тренинга 1. 2. 3. Содержание: Инструменты сбора информации Хронометраж Мозговой штурм Диаграмма Ишикавы «5 Почему» Инструменты оптимизации процессов Бизнес-процесс Воронка оптимизации СОП Инструменты оптимизации рабочего места «Защита от ошибок» Визуальное управление Система 5С

  • Слайд 55

    Gemba на японском языке означает настоящее место — место, где происходит настоящее действие. Для того, чтобы разобраться в ситуации, требуется увидеть все своими глазами и проанализировать на месте. Круг Таичи Оно Кайзенначинается с GEMBA

  • Слайд 56

    Инструменты сбора информации Хронометраж Мозговой штурм Диаграмма Ишикавы «5 Почему»

  • Слайд 57

    1. Хронометраж (замеры времени)

    Технология инструмента: Замерить время выполнения исследуемой операции с помощью хронометра (обычно 30 замеров) Вычислить среднее арифметическое Может производиться: Во время обычного режима работы В специальном производственном эксперименте Важно: Выбрать подходящего оператора – опытного, психологически спокойного, выполняющего работу со средним темпом (не спешит и не замедляется) Вносить в лист только «чистые» замеры (все сделано по технологии, нет лишних движений, нет замедлений) Стараться стоять на месте, а не перемещаться (техника безопасности!) Замечать возможности по оптимизации данного рабочего места Разработано «ЭКОПСИ Консалтинг»

  • Слайд 58

    2. Мозговой штурм

    Алгоритм проведения: Сформулируйте тему МШ и наглядно ее зафиксируйте Объявите правила МШ: Без критики По одному (слушаем других) Все идеи записываются Нет «плохих» идей, все идеи принимаются Чем больше идей, тем лучше Дайте участникам 1-3 минуты для того, чтобы придумать ответы на эту тему индивидуально Соберите ответы участников: Подход № 1. Участники могут высказывать идеи по очереди, в определенном порядке. Подход № 2. Второй подход является бессистемным, так как каждый участник группы может в любое время высказать свои идеи. Важно: все решения фиксируются ведущий поощряет решения, развивающие предыдущие ведущий жестко отсекает попытки критических замечаний

  • Слайд 59

    3. Диаграмма Ишикавы. Определение

    Диаграмма Ишикавы (диаграмма причин и результатов, рыбья кость) - инструмент организации идей, который помогает выявить и структурировать причины проблем В голове рыбы: Ключевая проблема, причины которой мы анализируем Позвоночник рыбы: Группы причин (5-6) Кости рыбы: Корневые причины (первопричины) Примеры групп причин: Персонал – действия работников, приводящие к проблеме Оборудование – причины, связанные с эксплуатацией и обслуживанием оборудования Методы – причины в технологии производства работ, организации производства Материалы – причины, связанные с использованием сырья и материалов (например, низкое качество) Внешняя среда (например, агрессивная среда, погодные факторы, гос. риски) Диаграмма Ишикавы позволяет эффективно структурировать результаты мозгового штурма, посвященного поиску причин проблемы Проблема Оборудование Персонал Методы Материалы Внешняя среда

  • Слайд 60

    3. Диаграмма Ишикавы. Пример

  • Слайд 61

    3. Диаграмма Ишикавы. Алгоритм проведения

    Алгоритм проведения: Сформируйте команду компетентных специалистов Подготовьте шаблон Диаграммы Ишикавы Опишите изучаемую проблему Выявите категории возможных причин и нанесите их на Диаграмму С помощью мозгового штурма выявите всевозможные причины для каждой категории Определите самые важные из выявленных причин Проведите по причинам проверку по месту

  • Слайд 62

    «Злоумышленник»(постройте диаграмму ишикавы для описанной проблемы)

    Упражнение

  • Слайд 63

    4. «5 Почему». Принцип

    Принцип «5 Почему»: Чтобы решить проблему, нужно добраться до корневой причины Чтобы добраться до корневой причины, в большинстве случаев достаточно 5 раз задать вопрос «Почему?»

  • Слайд 64

    4. «5 Почему». Пример

    Явление: Пачки не забираются из накопителя. Проблема: Выход готового продукта линии ниже требуемого. Сила, вытягивающая пачку, мала Сила, удерживающая пачку, велика Уплотнение между присоской и пачкой мало Вакуум слабый Присоска изношена Присоска повреждена Материал присоски некондиционен Поверхность пачки вне допуска Значение вакуума мало Утечка в линии вакуума Присоска мала Пачки слипаются между собой Удерживающая рама плотно прижимает пачку Ошибка в настройках удерживающих шторок Пыль на пачке Царапины на пачке Шероховатость покрытия вне допуска

  • Слайд 65

    Инструменты оптимизации процессов Бизнес-процесс Воронка оптимизации СОП

  • Слайд 66

    Инструменты оптимизации процессов

    Для оптимизации как производственных, так и административно-управленческих процессов можно применить: Бизнес-процесс Воронка оптимизации СОП

  • Слайд 67

    1. Бизнес-процесс Суть инструмента: Описание состава и последовательности операций, направленных на достижение заданного результата Чем полезен инструмент: Позволяет формализовать производственные действия и исследовать на предмет дублирования или «пробелов» в ответственности

  • Слайд 68

    Бизнес-процесс: метод Гилбрета

    Составляет план производства Выдает сырье Отрезает заготовку Проверяет заготовку Заготовка качественная? Отгружаетзаготовку Сдает заготовку на переработку нет да Бизнес-процесс – это установленная последовательность действий для получения работниками ожидаемых результатов

  • Слайд 69

    Упражнение: Постройте Бизнес-процесс по текстовому описанию

    В Цехе № 1: Рабочие сортируют металлолом по видам металла. После осмотра его мастером, кладовщик взвешивает металлолом. Мастер вызывает погрузчик, который перевозит металлолом в РМЦ. Перед этим кладовщик цеха оформляет накладную на перевозку. В РМЦ: Мастер РМЦ осматривает металлолом, после чего кладовщик РМЦ делает контрольное взвешивание. Если вес совпадает с указанной в накладной, он передает его рабочим на сортировку по видам переработки, в противном случае – сообщает мастеру, чтобы тот смог организовать перевзвешивание металлолома в присутствии мастера цеха № 1, прежде чем приступить к сортировке. После сортировки по видам переработки кладовщик РМЦ взвешивает каждый из них, после чего мастер РМЦ оформляет документацию на приемку металлолома в переработку. Сдача металлолома Цех № 1 РМЦ Участок n Участок n Участок n Осмотр Сортировка Взвешивание Документация Транспортировка Взвешивание Осмотр Сортировка Взвешивание Документация

  • Слайд 70

    Бизнес-процесс: Сдача металлолома

    Сортируют металлолом по видам металла Осматривает металлолом Взвешивает металлолом Делает контрольное взвешивание Вес совпадает с указанным в накладной? Организует перевзвешивание нет да Оформляет накладную на перевозку Вызывает погрузчик Перевозит металлолом в РМЦ Осматривает металлолом Сортируют металлолом по видам переработки Взвешивает металлолом по видам переработки Оформляет документацию на приемку металлолома в переработку

  • Слайд 71

    2. Воронка оптимизации Суть инструмента: Пооперационный анализ для оптимизации производственного цикла Чем полезен инструмент: Позволяет более детально рассмотреть производственный процесс и найти возможности для оптимизации

  • Слайд 72

    Воронка оптимизации

    Оптимальный процесс Текущий процесс 1. Исключить операции, не связанные с добавлением ценности 2. Упростить действия на сложных участках 3. Объединить операции, чтобы сэкономить время и пространство 4. Автоматизировать часть оставшихся операций

  • Слайд 73

    Воронка оптимизации. Этапы

    Например: Запутанные перемещения Чрезмерный контроль качества Обработка, которая не нужна клиенту Дублирование отчетной документации Запись одной и той же информации на бумажном носителе и в компьютере 1. Исключитьоперации, не связанные с добавлением ценности

  • Слайд 74

    Например: Использование эталонов (шаблонов) для проверки допусков Сдача денежных средств инкассатором в спецмешке, затем пересчет купюр кассиром под видеокамерой Упрощение бланков отчетности 2. Упростить действия на сложных участках

  • Слайд 75

    Пример: Выполнение операций параллельно Использование двух рук вместо одной Одновременное обслуживание станков (пока один обрабатывает, второй загружается) Объединение рабочих мест в одно Совмещение профессий 3. Объединить операции, чтобы сэкономить время и/или пространство

  • Слайд 76

    Пример: Механизация процесса (станок с ЧПУ) Установка датчиков для сигнализации о состоянии процесса Применение нового инструмента (водопроводный ключ с манометром и храповиком; начинает проворачиваться, когда усилие превосходит граничное давление) Введение электронного документооборота 4. Автоматизировать часть оставшихся операций

  • Слайд 77

    Таблица для применения Воронки оптимизации

    Пример

  • Слайд 78

    3. СОП: Стандартная операционная процедура Суть инструмента: Визуальная инструкция, описывающую наиболее эффективный метод выполнения работы Чем полезен инструмент: Фиксирует и поддерживает наиболее эффективный метод производства работ

  • Слайд 79

    Структура СОП

    Месторасположение Последовательность Содержание Требуемое время Ожидаемый результат МФ ПАО «ЕМЗ» Стандартная операционная процедура

  • Слайд 80

    Оформление заголовка СОП Название предприятия Цех/Участок/оборудование/офис где используется СОП Место расположение СОП Название стандартной работы Разработчик СОП Сотрудник, утвердивший СОП Пользователи СОП Необходимые инструменты для выполнения СОП МФ ПАО «ЕМЗ» Стандартная операционная процедура

  • Слайд 81

    Разработка СОП: шаг за шагом Выяснить, что является «лучшей практикой» данной операции Провести наблюдения «передовой» работы Определить последовательность операций Определить содержание операций Провести фотосъемку каждой операции Зафиксировать время каждой операции Выяснить «ключевые моменты» на каждой операции: Реагирование в случае отклонений Важная информация (допуска, расшифровка) Предупреждения о возможных рисках по охране труда Влияние на качество ! К

  • Слайд 82

    Легко читается в терминах языка сотрудников, для которых предназначен Без «ребусов» без оговорок типа «если, то, иначе» Визуально понятный схемы графики фотографии иллюстрации Требования к СОП Хорошо написанный СОП: Включает только проверенные и имеющиеся в наличии инструменты и материалы Проверен и одобрен рабочими и руководством Удовлетворяет стандартам качества, охраны труда и промышленной безопасности

  • Слайд 83

    Рабочий процесс регламентирован, являясь четким и понятным руководством к действию Стандартный подход к процедуре в любом месте и на любом оборудовании каждым сотрудником Адаптация и обучение сотрудников проходит эффективнее и быстрее Минимизируется негативное влияние «человеческого» фактора Поддерживается стабильный уровень качества продукции Существуют четкие критерии оценки деятельности сотрудников Преимущества применения СОП

  • Слайд 84

    Упражнение: Постройте СОП по текстовому описанию

    Вначале оператор проверяет привод ГОУ на наличие вибрации. Важно вибрацию проверять в местах крепления двигателя и промежутка с постелью, и за защитные кожуха руки не просовывать. Операция выполняется в течение 1 минуты. В результате должна отсутствовать вибрация на двигателе и промежутке. Выполняется проверка заслонок ГОУ, которая занимает 3 минуты. В результате заслонки на рабочий привод ГОУ должны быть открыты, а на резервный привод закрыты. При этом важно проверить работоспособность заслонок, а затем и надежность креплений. Проверка работы гидрозатворапылеотсадительного бункера. В результате гидрозатвор должен быть чистым, вода должна сходить без препятствий. Операция занимает 2 минуты. При загрязнении гидрозатвора – произвести чистку для обеспечения качества. Проверка работы мигалки циклона (2 минуты), которая должна быть чистой, а пыль – смываться водой без препятствий. При загрязнении мигалки следует произвести чистку. Проверка целостности ГОУ, которая занимает 5 минут. В результате требуется отсутствие дефектов металлоконструкций и подсосов воздуха. При обнаружении дефектов нужно оповестить сменное руководство, принять меры по устранению дефектов. Проверить подачу воды на орошение. Расход воды должен составлять 5-7м³/ч. При отклонении показаний – отрегулировать подачу воды. Длительность – 2 минуты.

  • Слайд 85

    Когда рекомендуется разрабатывать СОП

    СОП наиболее эффективен: В процессах где влияние человеческого фактора на результат имеет ключевое значение В ситуациях, где нет четких критериев для принятия решения в случаях отклонения Когда одну и ту же работу необходимо выполнять разным сотрудникам

  • Слайд 86

    Дорожная карта тренинга 1. 2. 3.

  • Слайд 87

    ПРОГРАММА «ДНК Менеджмента»

    Тренинг «Основы Бережливого предприятия» День 2

  • Слайд 88

    Дорожная карта тренинга 1. 2. 3.

  • Слайд 89

    Панели(разработайте визуальную маркировку для удобства управления)

    Упражнение

  • Слайд 90

    Инструменты оптимизации рабочего места

    Для оптимизации конкретного рабочего места можно применить: «Защита от ошибок» Визуальное управление Система 5С

  • Слайд 91

    Суть инструмента: Простое приспособление, которое предотвращает очевидно неверные действия оператора, т.ч. автоматически останавливает производственный процесс при критичном отклонении от технологии Чем полезен инструмент: Благодаря тому, что снижается доля брака, это экономит: Силы оператора Время процесса (длительность) Материалы и сырье Ресурсы (машинное время) Время на ремонт оборудования Иногда это может спасти и жизнь оператору… «Защита от ошибок»

  • Слайд 92

    Примеры «Защиты от ошибок»

    Предохранители Профильный калибр (шаблон) Датчик толщины Ячейки для сборных частей (не дают «забыть» их при сборке) Две кнопки запуска пресса по его бокам (не позволяют оператору оставить руки внутри пресса) Контроль вводимых в компьютер данных по формату Формы штекера и гнезда кабеля не дают соединить их неправильно Детали сборных агрегатов проектируются таким образом, что не допускается случайная неправильная сборка (вставка их не той стороной, не в той последовательности и т. п.)

  • Слайд 93

    Суть инструмента: Использование цветовой и другой раскраски для эффективного информирования операторов о состоянии производственного процесса Чем полезен инструмент: Снижается время на изучение состояния процесса Снижается число ошибок из-за неправильно примененных инструментов, оборудования, материалов Повышается точность реагирования на возникающие сбои и т.п. Визуальное управление

  • Слайд 94

    Визуальное управление

    Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор? Что именно он измеряет? Показания в пределах нормы? ̊C 0 100 40 60 20 80

  • Слайд 95

    Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор? Что именно он измеряет? Показания в пределах нормы? Насколько далеко от целевого значения? ̊C 0 100 40 60 20 80 Температура антифриза в агрегате 7-Б. Норма: 30ºС

  • Слайд 96

    Визуальная помощь для контроля отклонений

    Визуализация при контроле параметров – приборы хорошо видно, состояние процесса доступно любому сотруднику Визуализация при контроле ослабления затяжки анкерных болтов 0 100 Выделена зона нормальной работы Резьбовое соединение затянуто нормально – линии совпадают друг с другом Наличие ослабления резьбового соединения – линии не совпадают друг с другом

  • Слайд 97

    Визуальная защита от ошибок

    МАХ МIN Визуально обозначены допустимые уровни смазки – исключена вероятность сделать ошибку при замене масла Визуально обозначены типы смазочных материалов – исключена вероятность использования масла, неподходящего для данного узла Визуально обозначены места хранения – после использования предмет возвращается на место или пополняется

  • Слайд 98

    Маркировка крепежных элементов – легко заметно, если крепление ослаблено Визуализация уровня жидкости в гидравлической системе

  • Слайд 99

    Визуализирована работа системы охлаждения электрооборудования Остаток ленты – необходимость пополнения определяется с одного взгляда

  • Слайд 100

    Упрощение проверки состояния оборудования

    Прозрачный корпус на оборудовании – для осмотра не нужно снимать крышку Натяжение цепи диагностируется с одного взгляда

  • Слайд 101

    Уровень жидкости в емкостях и направления движения жидкости по трубопроводам

  • Слайд 102

    Суть инструмента: Метод рациональной организации рабочего места и борьбы с потерями Чем полезен инструмент: Обеспечивает стабильную и эффективную работу на рабочих местах Повышает: Качество продукции Ритмичность производства Безопасность на рабочем месте «Доступность» оборудования Скорость переналадки Снижает: Затраты Площадь, используемую для производства данной продукции Система 5С

  • Слайд 103

    Беспорядок

  • Слайд 104

    Беспорядок

    Предприятие, где всё в куче, везде утечки масла, не может приносить прибыль, и выпускать качественную продукцию или оказывать качественные услуги

  • Слайд 105

    Потери при беспорядке

    Левая или правая? Примерю! Лишние запасы при хранении получают дефекты

  • Слайд 106

    Шаги 5С

    Общий алгоритм действий: 0. Диагностика Сортировка Создание рационального рабочего места Содержание в чистоте Стандартизация Совершенствование

  • Слайд 107

    0. Диагностика до 5С

  • Слайд 108

    Этапы реализации системы 5С

    1С - Сортировка

  • Слайд 109

    1С - Сортировка

    Сортировка означает, что вы освобождаете своё рабочее место от всего, что не понадобится при выполнении текущих производственных (канцелярских) операций. Сотрудники часто оставляют часть деталей или инструмента с оговоркой, что они могут понадобиться при изготовлении следующей продукции. Это приводит к накоплению ненужных запасов на всей территории завода Для повышения эффективности сортировки применяют кампанию красных ярлыков

  • Слайд 110

    Инструмент «Кампания красных ярлыков» Суть инструмента: Метод, при котором на предметы, нуждающиеся в оценке степени их необходимости, наклеиваются красные ярлыки Чем полезен инструмент: Позволяет оценить необходимость предметов на рабочем месте, оставить нужные и избавиться от ненужных Пример внешнего вида «красного ярлыка

  • Слайд 111

    Инструмент «Кампания красных ярлыков»

    Технология: Каждый участник процесса сортировки определяет, что необходимо на его/ее рабочем месте. Если участок принадлежит группе людей, то решение принимает группа Внедряется компания «красных ярлыков» - для этого обозначьте территорию под зону красных ярлыков, на которой будут хранится отсортированные ненужные предметы Рассмотрите каждую вещь в этой зоне Если кто-то претендует на что-либо из зоны, он становится ответственным за судьбу взятой им вещи Если по прошествии установленного времени вещи не разбираются, их утилизируют в соответствии с нормами

  • Слайд 112

    1С - Сортировка Зона карантина Нужное Лишнее Может понадобиться Мусор Основные задачи: Разделить всё, что находится в рабочей зоне, на три категории: постоянно используется для выполнения основных задач не используется используется редко/ может понадобиться Если возникают сомнения по поводу того или иного предмета, удаляйте его из рабочей зоны ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО СОРТИРОВКИ:

  • Слайд 113

    Три главных критерия, помогающие проводить оценку необходимости предмета Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не нужен, он должен быть удален из рабочей зоны Частота, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его можно хранить вне рабочего места Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне рабочего места 1С - Сортировка

  • Слайд 114

    1С - Сортировка

  • Слайд 115

    Что можно сделать с ненужными предметами (кроме выбрасывания)

  • Слайд 116

    Этапы реализации системы 5С

    2С – Создание рабочего места

  • Слайд 117

    Создание рабочего места– это определение места и размещение необходимых вещей таким образом, чтобы их было легко использовать, находить и возвращать на место 2С – Создание рационального рабочего места Создание рационального рабочего места неразрывно связано с сортировкой. Когда все предметы рассортированы, остаются только те, которые действительно нужны для текущей деятельности

  • Слайд 118

    2С – Создание рационального рабочего места Одно место для каждой вещи и каждая вещь на своем месте

  • Слайд 119

    Тара находится в случайных местах Нет обозначенных проходов Рабочая зона до 5С Рабочая зона организована по принципу 5С Четко определены места хранения тары Места хранения промаркированы Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы, которые всегда должны быть свободны 2С – Создание рационального рабочего места

  • Слайд 120

    Рабочая зона до 5c Рабочая зона организована по принципу 5c Инструменты расположены на закрепленных местах в соответствии с частотой использования … Существует возможность визуального контроля отсутствия инструмента … НЕТ КЛЮЧА !!! Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и на столах … Отсутствие одного из инструментов невозможно обнаружить сразу … 2С – Создание рационального рабочего места

  • Слайд 121

    2С – Создание рационального рабочего места

  • Слайд 122

    2С – Создание рационального рабочего места (размещение инструмента)

  • Слайд 123

    2С – Создание рационального рабочего места (размещение инструмента)

  • Слайд 124

    2С – Создание рационального рабочего места Чтобы достичь стабильного соблюдения рационального положения, нужно предотвратить любые отклонения от установленных процедур. Добиться этого можно двумя способами: Сделать так, чтобы не вернуть предмет на место стало затруднительно Сделать так, чтобы не вернуть предмет на место стало невозможно.

  • Слайд 125

    Этапы реализации системы 5С

    3С – Содержание в чистоте

  • Слайд 126

    3С – Содержание в чистоте Содержание в чистоте (уборка) – это нахождение проблемных мест в процессе уборки рабочего места, а также его поддержание в чистоте Зачем? 1. Получить чистое и опрятное рабочее место, на котором приятно работать; 2. Содержать в идеальном порядке и полной готовности все, что может понадобиться для выполнения производственных задач; 3. Свести к минимуму время, затрачиваемое на поиск мест возникновения неполадок 4. Определить отклонения в работе оборудования во время чистки и осмотра

  • Слайд 127

    3С – Содержание в чистоте Чистота в рабочей зоне– обязанность каждого, кто в ней работает!

  • Слайд 128

    3С – Содержание в чистоте

  • Слайд 129

    3С(Наведите рабочий порядок у себя на столах)

    Упражнение

  • Слайд 130

    Этапы реализации системы 5С

    4С – Стандартизация

  • Слайд 131

    Стандартизация– определение и визуализация понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и совершенствования состояния рабочих мест (а не просто создание документа) 4С – Стандартизация Постоянная стандартизация = Постоянная сортировка + Постоянное следование правилам систематизации + Постоянное содержание в чистоте

  • Слайд 132

    4С – Стандартизация Совет: Наглядный стандарт можно сделать с помощью фотографии и надписей

  • Слайд 133

    4С - Стандартизация Технология: 1 шаг – Определить, кто отвечает за выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5С 2 шаг – Предотвратить отход от системы 5С, сделать обязанности по внедрению системы 5Счастью ежедневной работы 3 шаг – Проверять, насколько хорошо выполняются пункты ежедневного распорядка по внедрению системы 5С Дополнительно можно провести тематические лекции, объясняющие суть системы и правильные алгоритмы поведения.

  • Слайд 134

    Этапы реализации системы 5С

    5С – Совершенствование

  • Слайд 135

    Совершенствование означает исполнение дисциплины, постоянное улучшение и повышение стандартов 5С. Задачи этапа: Регулярное проведение аудитов Определение необходимых корректирующих мер 5С – Совершенствование

  • Слайд 136

    5С – Совершенствование

  • Слайд 137

    Оценка результатов 5С Правило объективной оценки достигнутых результатов 5С: "Человек, который не работает на данном рабочем месте, должен суметь найти любой предмет, который здесь находится, за 30 секунд". Эксперимент: пригласите кого-нибудь с соседнего участка, попросите найти какой-нибудь предмет который, как вы точно знаете, находится на этом рабочем месте. С помощью секундомера засеките, сколько времени потребуется человеку на поиски этого предмета. Если система 5С работает, то он справится, потому что: Или его рабочее место чем-то похоже на ваше, так как в компании действуют определенные стандарты, некоторые вещи или инструменты можно найти "по аналогии". Или он может опираться на визуальные сигналы: если вы позаботились сделать надписи на всех полках и местах хранения, то посторонний человек легко найдет любой из предметов.

  • Слайд 138

    Практический пример

  • Слайд 139

    Завершающее упражнение для 5С 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 34 35 36 33 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 1. Сортировка: Оставляем только цифры Убираем буквы и символы Как сделать лучше?

  • Слайд 140

    Завершающее упражнение для 5С 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 34 35 36 33 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 2. Создаем рациональное расположение: Упорядочиваем расположение

  • Слайд 141

    Завершающее упражнение для 5С 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 2. Создаем рациональное расположение: Располагаем цифры в ряд по возрастанию

  • Слайд 142

    Завершающее упражнение для 5С 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 3. Содержание в чистоте: Приводим в порядок форму

  • Слайд 143

    Завершающее упражнение для 5С 4. Стандартизация: Оптимизируем процесс Создаем алгоритмы Достигнутое становится стандартом

  • Слайд 144

    Завершающее упражнение для 5С 5. Совершенство-вание: Регулярно проверяем наш стандарт на соответствие и поддерживаем его

  • Слайд 145

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 34 35 36 33 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 94 95 97 98 99 100 A b c D e F G h i j K L M N O P L m n ? @ Q r s T U V w x Y z # Какой цифры не хватает? Если нет дисциплины…

  • Слайд 146

    …и если дисциплина есть Какой цифры не хватает?

  • Слайд 147

    Что следует изменить? Упражнение

  • Слайд 148

    Что следует изменить? Упражнение

  • Слайд 149

    Дорожная карта тренинга Содержание: Мышление руководителя: Мышление в стиле непрерывных улучшений Создание культуры БП Коммуникация руководителя: Конгруэтность Убеждение в необходимости БП Ответы на вопросы по БП Наглядная агитация Действия руководителя Роль руководителя Выбор мероприятий 3 уровня улучшений

  • Слайд 150

    Мышление руководителя: Мышление в стиле непрерывных улучшений Создание культуры БП

  • Слайд 151

    «Вы можете не изменяться, выживание – дело добровольное» У. Деминг

  • Слайд 152

    Способность к изменению:«Это невозможно сделать…» должнобыть изменено на: «Это можно сделать, если…» Культура«Без вины»:«Кто виноват…?» должно быть изменено на: «Как мы –как коллектив – можем избежать этого в будущем?» Создание культуры Бережливого предприятия

  • Слайд 153

    Абсолютно все может и должно быть улучшено Концентрируйтесь не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки Стратегия улучшения должна быть сконцентрирована на клиенте. Любые действия руководителя в конечном итоге должны привести к повышению удовлетворенности (внутреннего) клиента Думайте о том, как можно улучшить ситуацию, а не о том, почему она не может быть улучшена Смотрите на решение проблем как на кросс-функциональную, систематическую и совместную деятельность Мышление в стиле непрерывных улучшений

  • Слайд 154

    «Это возможно, если…»

    Упражнение Задание Каждая группа придумывает 2 ситуации, которые на первый взгляд выглядят невозможными, но имеют решение – 5 минут Группы озвучивают свои ситуации Задача остальных участников – предложить условия, при которых данная ситуация может стать реальной: «Это возможно, если…»

  • Слайд 155

    Любую проблему можно решить несколькими методами Подход кайзен– проблемы решаются самым эффективным способом с минимальными затратами Для этого нужно использовать потенциал и опыт сотрудников, работающих на предприятии У каждой проблемы есть несколько решений

  • Слайд 156

    Логика создания культуры Бережливого предприятия Культура Взгляды Пове-дение Успешное создание культуры БП Успешный подход к внедрению системы БП: При использовании инструментов БП сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение. Это противоречит классической теории, но ведь работает! Классическая теория

  • Слайд 157

    Создание культуры Бережливого предприятия Использование схемы «Поведение — взгляды — культура» для внедрения Бережливого предприятия реализуемо при выполнении следующих простых условий: Руководители на 100%: вовлечены в изменения убеждены в том, что для успеха необходимо Бережливое предприятие решительны, упорны и дисциплинированы («начни с себя») сотрудничать с заинтересованными в переменах рабочими Знания о производственных процесса максимально: изучены, чтобы их можно было непрерывно совершенствовать стандартизированы сохранены на предприятии Истории об успехах Бережливого предприятия легко передаются от одного человека другому Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

  • Слайд 158

    Коммуникация руководителя: Конгруэнтность Убеждение в необходимости БП Ответы на вопросы по БП Наглядная агитация

  • Слайд 159

    Ошибки коммуникации

    Упражнение

  • Слайд 160

    Что такое коммуникация

    КОММУНИКАЦИЯ– это передача информации (сообщения) от одного человека к другому, один из способов доведения до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. ОТПРАВИТЕЛЬ ПОЛУЧАТЕЛЬ СООБЩЕНИЕ(вербальное/невербальное) КАНАЛЫПЕРЕДАЧИ(формальные/неформальные) ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ(вербальная/невербальная)

  • Слайд 161

    Конгруэнтность

    КОНГРУЭНТНОСТЬ – это совпадение того сообщения, которое вы проговариваете, и того, что вы сообщаете невербальным поведением. Когда мы посылаем разные сообщения (на вербальном и невербальном уровнях), мы можем быть понятыми неоднозначно. Это может вызвать у собеседника сомнения в нашей искренности и правдивости. Пример: Если Вы сообщаете вашему подчиненному, что внедренное решение уникально для отрасли и не имеет аналогов, а сами говорите совсем тихо, быстро и ссутулившись, при этом заглядываете в глаза, то он, скорее всего, Вам не поверит.

  • Слайд 162

    Модель Тезис – Аргумент – Демонстрация

    В коммуникации мы можем использовать 3 сообщения: Тезис – что именно мы хотим сказать Аргумент – почему мы считаем это нужным Демонстрация – конкретный пример Например: Нужно соблюдать режим труда и отдыха. Это позволяет сотруднику лучше отдохнуть, что повышает эффективность его работы. На участке А. ввели пятиминутки отдыха, у них увеличилась скорость реакции, поэтому эффективность работы резко возросла и снизился % брака. Обычно мы используем только 2 или даже 1 сообщение. Для повышения эффективности коммуникации лучше использовать все 3.

  • Слайд 163

    «Убедите меня!»(Убедите ведущего в необходимости Бережливого предприятия, Используя технику ТАД)

    Упражнение

  • Слайд 164

    Типы вопросов

    Вопросы на прояснение Вопросы-возражения

  • Слайд 165

    1. Выслушать вопрос до конца, не перебивая собеседника 2. Уточнить – конкретизировать вопрос Я правильно понимаю, что…. 3. Ответить: 3.1. Если есть информация – дать развернутый ответ на поставленный вопрос 3.2. Если нет – признать, что ответа на вопрос сейчас нет, пообещать его выяснить, договориться каким образом Вы передадите спрашивающему (если это необходимо): Я обязательно выясню данные (там-то и там-то) и перешлю Вам результаты по электронной почте Алгоритм работы с вопросами (1/2) Работа с вопросами на прояснение

  • Слайд 166

    Алгоритм работы с вопросами (2/2)

    1. Выслушать вопрос до конца, не перебивая собеседника 2. Присоединиться к собеседнику - выразить согласие и понимание Это действительно…. Я согласен, что.. Я Вас хорошо понимаю… 3. Уточнить корневое возражение Я правильно понимаю, что ты считаешь, что «Бережливое предприятие» не стоит внедрять, потому что нет регламента по системе 5С? 4. Дать аргументированный ответ, подкрепленный фактами Да, действительно, это потребует…., и вместе с тем это позволит… Это правда, что…., но правда также и то, что … Работа с вопросами-возражениями

  • Слайд 167

    работа с вопросами-возражениями

    Упражнение

  • Слайд 168

    Средства агитации

    Буклеты: А4 Плакаты: А2 Система «Бережливое предложение» Система «Бережливое предложение»

  • Слайд 169
  • Слайд 170

    Фото «было-стало»

    Фото «было-стало» (пример)

  • Слайд 171

    Действия руководителя Выбор мероприятий 3 уровня улучшений

  • Слайд 172

    Суть инструмента: Метод выбора наиболее эффективных мероприятий Чем полезен инструмент: Позволяет сделать оптимальный выбор мероприятий для внедрения из всех возможных при ограничении выделенных ресурсов Диаграмма Парето

  • Слайд 173

    Принцип Парето

    Обычно 80% результата зависят от 20% причин ПЕРЕФРАЗ:80% продаж обеспечивают всего лишь 20% покупателей. Следовательно, можно потратить 20% от маркетингового бюджета, выделенного для всего рынка, чтобы сконцентрировать рекламную кампанию на этих покупателях, и тем самым завоевать 80% рынка. Целесообразно в начале исследования найти те 20% причин, устранение которых дадут 80% результата для решения проблемы

  • Слайд 174

    Принцип Парето в действии

    Распределение времени аварийных простоев ЛГМ №1 трубоэлектросварочного цеха №2 ОАО «ХТЗ» по причинам за 11 месяцев 2010г. Распределение количества аварийных простоев ЛГМ №1 трубоэлектросварочного цеха №2 ОАО «ХТЗ» по причинам за 11 месяцев 2010г. АВС-анализ распределения количества и времени аварийных простоев

  • Слайд 175

    Правило Парето: пример

    АВС анализ статистики распределения времени аварийных простоев по причинам на ЛГМ №1 трубоэлектросварочного цеха №2 ОАО «ХТЗ» за 11 месяцев 2010г.

  • Слайд 176

    АВС-анализ по Парето

    Полученные по результатам отбора мероприятия ранжируются по соотношению «выигрыш/затраты». Строится график, отражающий зависимость между необходимым объемом затрат и получаемым выигрышем. Выигрыш (нарастающим итогом) Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Мероприятие 4 Мероприятие 0 Мероприятие 5 A Не требуют затрат B Требуют незначительных затрат С Требуют значительныхзатрат Затраты

  • Слайд 177

    Сценарный анализ оптимизации

    Высшим менеджментом компании определяется «целевая точка», отражающее оптимальное соотношение выигрыша при допустимом объеме бюджета изменений. На основании выбранных мероприятий формируется целостная программа оптимизации. Выигрыш (нарастающим итогом) Мероприятие1 Мероприятие2 Мероприятие3 Мероприятие4 Мероприятие0 Мероприятие… A Не требуют затрат B Требуютнезначительных затрат С Требуют значительных затрат «Целевая точка» Допустимый бюджет Ожидаемый выигрыш Затраты

  • Слайд 178

    Возможности улучшения: Несколько крупных проблем Не так много средних проблем Множество мелких проблем Кайзен руководителя Межфункциональные команды КНС Предложения по улучшению Индивидуальные предложения Деятельность малых групп Улучшения стандартов работы Использование всех уровней улучшений одновременно

  • Слайд 179

    Инструменты для 3 уровней улучшения Для 3 уровней улучшения могут задействованы: Система подачи предложений (СПП) Команды непрерывного совершенствования (КНС) Кроссфункциональные группы (КФГ)

  • Слайд 180

    О системе подаче предложений

    Предложение– это: поданное одним лицом или группой лиц предложение на бланке соответствующего образца, направленное на улучшение работы: оборудования, условий труда, повышение уровня техники безопасности, сокращение расходов и … … иных мероприятий, повышающих эффективность работы завода. Не являются предложениями! регулярные мероприятия по техобслуживанию (например, замена износившейся прокладки для уменьшения утечки масла, замена стекла или лампочки, покраска оборудования и т.д.); снижающие надежность и другие показатели качества продукции; ухудшающие условия труда, качество работ; вызывающие или увеличивающие уровень загрязнения окружающей природной среды; ставящие только задачи или определяющие только эффект (пользу), который может быть получен от применения предложения без указания конкретного решения; уже внесенные в инвестиционный план предприятия. Кто может подавать предложения: Любой работник комбината. Группа авторов (работников комбината). Предложения от работников сторонних организаций не рассматриваются.

  • Слайд 181

    Схема функционирования СПП в целом

    Постановка задач, рассмотрение предложений, принятие решения о внедрении «Банк идей» Коллектив/ авторы Комитет цеха Экономическая служба проводит оценку эффективности предложений Подача идей Передача предложений на рассмотрение Предложения со значительным экономическим эффектом Рекомендации к внедрению Генерация идей, оформление в виде «предложений» Оценка целесообразности предложений, утверждение предложений без явного экономического эффекта Ответственный за сбор идей в цехе/ эксперт Фиксация поступившего предложения, проверка оригинальности в «базе» До 100 грн. Вознаграждение Комитет предприятия Член комитета Оформление паспорта проекта Инвестиционные предложения

  • Слайд 182

    Вознаграждение

    Постановка задач, рассмотрение предложений, принятие решения о внедрении Комитет цеха Предложения со значительным экономическим эффектом Рекомендации к внедрению Оценка целесообразности предложений, утверждение предложений без явного экономического эффекта не более 100 грн. Вознаграждение в зависимости от эффекта Комитет предприятия Член комитета Оформление паспорта проекта предложение улучшит работу рабочего места – 30 грн. предложение улучшит работу участка (бюро, отдел) – 60 грн. предложение улучшит работу цеха (управления, дирекции) – 100 грн. Экономическая служба проводит оценку эффективности предложений

  • Слайд 183

    Примеры предложений

  • Слайд 184

    © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены Пример предложения по улучшению рабочего места Инициаторы предложения: Кузнецов Н.В. (слесарь – ремонтник ТЭСЦ - 2); - Ларин В.А. (слесарь – ремонтник ТЭСЦ - 2). Описание проблемы: На СНС № 3 по чертежам ПКО установлен блок подогрева флюса и система флюсоотсоса которая имеет не достаки: 1. Нет необходимого обзора. 2. Большие углы на шланги. 3. вакуум камеры не вырабатывает свой ресурс. Предложение: - Усилить настил под перекрытием стана швеллером, перенести кассеты со сварочной проволокой, а на месте кассеты № 4 установить флюсобак и вакуум камеру. Уменьшается длинна рукава, улучшается качество обзора и флюсоотсоса. Было Стало

  • Слайд 185

    © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены Пример предложения по улучшению работы участка Инициаторы предложения: Морозов Д.А. (инженер гидравлик ТЭСЦ - 2); - Свечников Д.И. (инженер гидравлик ТЭСЦ - 2). Описание проблемы: - На листогибочной машине № 1 (гидростанция № 4) на напорных магистралях основных насосов установлены 4 фильтра. В ходе эксплуатации выяснилось, что в фильтроэлементы внутри разрушаются. Происходит это из за большого рабочего давления 320 бар. И производительностью насоса 250 л/мин. В связи с этим применение фильтров в данных местах становится не целесообразным т.к. масло идёт к потребителю на фильтрованное, кроме того, частицы фильтроэлементов после разрушения загрязняют гидросистему, что приводит к постоянному выходу из строя гидроаппаратуры. Предложение: Предлагается демонтировать фильтра и собрать их в один блок состоящий из четырёх фильтров и запитать их от отдельного насоса существующей системы охлаждения. В этой системе пониженное давление 8 бар и расход 701 л/мин. Стало Идея

  • Слайд 186

    © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006-2011. Все права защищены Пример предложения по улучшению работы цеха Инициатор предложения: Аникиенко И.Л.; Слесарь – ремонтник ТЭСЦ - 2 Описание проблемы: - В связи с внедрением системы 5S, на рабочих местах организовываются стенды для инструмента. Инструмент который вывешивается на этих стендах представляет определённую ценность. Так как доступ к инструменту имеют все рабочие цеха, сложно поддерживать комплектацию. Предложение: Предлагается производить маркировку инструмента, что бы он не мог использоваться на другом участке. Маркировка производится однотипно. В качестве примера можно использовать способ маркировки который уже использован на ремонтной площадке станов наружной сварки. Данный способ не требует материальных затрат. Для реализации используется источник постоянного тока и раствор поваренной соли. Стало Было

  • Слайд 187

    Пример бережливого предложения

    Кулик Михаил Менеджер по НС Вилков Виталий Сменный мастер Описание ситуации до улучшения: Описание ситуации после улучшения: Воздух на горелку обжиговой печи подается через дутьевой вентилятор с температурой окружающей среды. В тепловом балансе работы обжиговой печи потери с уносимым теплом материала составляют до 2%. Температура извести на выходе из печи составляет 150 – 200˚С Экономический эффект от реализации предложения:   Затраты на одну обжиговую печь составили 9860 грн. Достигнутый экономический эффект при цене природного газа 3897грн/тыс м3, годовом производстве извести по двум печам (на которых реализовано предложение) 150 000 тонн и снижении расхода природного газа 2,8 м3/т составло: 150 000 * 2,8 / 1000 * 3897 = 1 636 740 грн/год 16.11.12г. принято решение о выплате вознаграждения 99 800 гривен. Авторы предложения:

  • Слайд 188

    Команды непрерывного совершенствования

    выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции поиска причин возникновения этих проблем подготовки предложений по их устранению и … … участия в их внедрении КОМАНДЫ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (КНС) — группа сотрудников предприятия, регулярно собирающихся для:

  • Слайд 189

    Идея Команд непрерывного совершенствования (КНС)

    Основная идея работы команд непрерывного совершенствования: КНС предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия КНС являются основным элементом корпоративной культурыкомпании в области совершенствования КНС создают условиядля повседневного личностного и профессионального роста, развития творческих способностей человека

  • Слайд 190

    Что такое Команда непрерывного совершенствования?

    Отличие команд непрерывного совершенствования от индивидуального рационализаторства - в существовании ЕДИНОЙ МЕТОДИЧЕСКОЙ БАЗЫ. Все члены КНС обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать мероприятия по улучшению процесса.

  • Слайд 191

    Работа Команд непрерывного совершенствования

    Максимум 5-6 человек Сотрудники приходят в КНС по желанию либо по рекомендации старшего мастера / начальника цеха Лидер выбирается из числа участников путем голосования либо по назначению старшего мастера 1 раз в неделю Продолжительность – 1-1,5 часа В рабочее/ нерабочее время Комната сменно-встречных собраний, помещение, предназначенное для собраний КНС На встречах команды присутствуют старший мастер и сотрудник ОНС Начальник цеха определяет список проблем/ задач для решения командами Мозговой штурм Диаграмма Ишикавы «5 Почему» Состав КНС Время Место Участники заседаний Постановка задач Часто используемые инструменты

  • Слайд 192

    Кроссфункциональные группы

    Кросс-функциональные группы (КФГ) – формальные группы, работающие над наиболее приоритетными задачами, постановка которых осуществляется на уровне высшего руководства. Например: Дивизиональные группы «Огнеупоры», «Ферросплавы», «Сменное оборудование», «Материалы» – участвуют представители Дирекции по закупкам, технологические и производственные службы всех предприятий Межзаводские группы КХП «Э/энергия», «Влага КД», «Выход КД», «Сменное оборудование» - участвуют специалисты одинаковых функций разных предприятий Межфункциональные на предприятии «Температура чугуна» - участвуют специалисты разных функций 1-г предприятия Наиболее эффективным методом мотивации для участников КФГ является внесение результатов работы группы в квартальную карту КПЭ сотрудника.

  • Слайд 193

    Оценка экономического эффекта работы предприятий

    Экономический эффект от реализации программы непрерывного совершенствования к базовому периоду рассчитывается как: Изменение расходников (по стоимости ресурса) Изменение показателей качества и выхода годной продукции (по «потерянной» марже) Изменение производительности (по марже произведённой продукции) Эффект включает в себя все эффекты от инвестиционных проектов за исключением стратегических проектов (до 10 проектов на Группу, отслеживаемых на уровне Наблюдательного совета, перечень и данные предоставляются Инвестиционной службой)

  • Слайд 194

    Матрица зрелости предприятий

    2 3 4 5 Области оценивания Уровень/оценка зрелости в каждой области Матрица зрелости оценивает количественно качественные параметры системы НС 2 3 5 2 4 3.2 КРИТЕРИИ общая оценка: среднее = Количественная оценка по шести качественным критериям может находиться в интервале 2-5 (Пример) Основные задачи: Повышение объективности сравнения предприятий по уровню внедрения системы НС Ежегодное целеполагание для руководства предприятий по направлению развития НС (помимо экономического эффекта) Матрица охватывает основные элементы системы НС Анализ: определение коренных причин потерь и отклонений Целеполагание: управление эффективностью через систему КПЭ Реализация: устранение потерь Оценка результатов и корректировка Лидерство менеджмента на всех уровнях: вовлеченность и поддержка реализации программы НС, личный пример, коммуникация целей и результатов Для объективной оценки уровня внедрения системы НС на предприятиях Группы применяется «Матрица зрелости» системы НС

  • Слайд 195

    Аудит зрелости системы НС Проведение оценивания по матрице: отчётное – ежегодно (январь-февраль), промежуточное самооценивание проводится в июле-августе Аудиторы на отчетное оценивание: Комиссия в составе представителей УНС дивизионов и предприятий Руководитель Комиссии – представитель Дирекции по стратегии Группы, либо представитель УНС дивизиона Аудиторы на самоаудит: Внутренняя комиссия при участии ОНС предприятия Охват при оценивании: выборочно основные и вспомогательные подразделения оцениваемых предприятий процессы на уровне управления предприятием

  • Слайд 196

    Домашнее задание

  • Слайд 197

    Каждому сотруднику компании, прошедшему обучение по данной программе, необходимо в обязательном порядке выполнить практическое Домашнее задание. Цель домашнего задания – применить на практике знания, полученные в ходе обучения; Контроль выполнения: проверяется руководителем подразделения; Срок выполнения: 30 календарных дней после согласования плана работ с руководителем подразделения; Основная задача - рассказать о выполненном задании и успехах, которые были достигнуты после применения инструментов Бережливого предприятия.

  • Слайд 198

    Вид заданий

  • Слайд 199

    План выполнения домашнего задания Составьте План выполнения домашнего задания Защитите ее перед группой и сотрудником ОНС Выполните Домашнее задание Заполните Отчет о выполнении домашнего задания, подпишите его и приложите к нему: Обязательно – фото изменений «было-стало» Опционально – подтверждающие документы, распечатки и т.д. После этого – утвердите его у руководителя Вашего подразделения и предоставьте: оригинал – в ОНС предприятия копия – в Дирекцию по персоналу

  • Слайд 200

    Ваши вопросы?

    Завершение тренинга

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке