Презентация на тему "«Сложное-простое» Василий Кандинский"

Содержание

• 
  Слайд 1

  «Сложное-простое» Василий Кандинский

  Все сложнее и сложнее: лидерство сложности и язык сложности Управленческое мышление Лекция 2 Татьяна Солтицкая

• 
  Слайд 2

  В 1 лекции было

  Мир (и бизнес) усложняется Вместо теории систем – теория хаоса как основа для стратегии 2. Как помыслить сложный мир Патологический контекст побеждает логическое мышление Мало одной логичности, нужно и мышление более сложное – пост-логичное, пост-формальное: вероятностное, контекстное, рефлексивное Переход к пост-формальному уму - Не помыслив самих себя, не справимся с миром ;-)

• 
  Слайд 3

  «Менеджмент умер. Маркетинг умер. Стратегия умерла»

  Руководитель рекламного агентства Saatchi & Saatchi Кевин Робертс лекцию «Креативное лидерство» в России в 2012 Сказал о мире VUCA

• 
  Слайд 4

  Из идей лекции

  Для того, чтобы победить в VUCA-мире, не стоит фокусироваться на новом. Новое – уже старое. Сегодня важно не новое, а настоящее, актуальное. Мы перешли от экономики внимания к экономике участия. Иметь много мелких идей. Не нужно терять время на поиски большой идеи, если у вас ее нет.

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6
  
• 
  Слайд 7

  4 типа среды для управленческих задач

• 
  Слайд 8

  Различия сложности и усложненности

  Система усложнена, если каждый из отдельных ее компонентов или участников (даже если их очень много) может быть описан. Например, компьютеры или реактивные аэробусы — усложненные системы. Система сложна, если ее взаимосвязи не могут быть в полной мере объяснены только анализом составляющих. Причина в том, что составляющие изменяются и находятся в динамике. Мозг — это сложная система.

• 
  Слайд 9

  4 типа среды для управленческих задач

• 
  Слайд 10

  4 типа управленческого поведения

• 
  Слайд 11
  

  Основная проблема – когда люди живут и работают в сложно-хаотичной или хаотичной среде - это

• 
  Слайд 12

  Не каждый справится со своим умом в состоянии VUCA

  Модернистский ответ: Упростить и прояснить требования к человеку в ситуации хаоса Пост-модернистский ответ: Развивать ум, чтоб справлялся Развивать человека в в целом - на уровне практик, а не готовых решений (их нет для сложности и хаоса)

• 
  Слайд 13

  США тренинг для лидеров: проясним все, что можем

• 
  Слайд 14

  Пример

• 
  Слайд 15
  
• 
  Слайд 16
  
• 
  Слайд 17
  

  U.S. Army’s Jedi Warrior Training Program ( aka “Ultimate Warrior Training Program” )

  Экспериментальная тренинговаяMind-Body-Spirit development программа для развития людей и команд Базируется на интегральном подходе

• 
  Слайд 18

  Новое Я

  Старые тренинговые программы -фокусировались на ограниченных аспектах человеческого потенциала - «a limitedsoldier», вынужденного встречаться с «unlimited dangers» «Есть важная связь между глубинными изменениями на персональном уровне иглубокими преобразования организационного уровня. … сейчас требуется развивать новую парадигму, новое Я, которое будет более эффективно справляться с миром VUCA» (Robert Quinn «Deep Change») Новая программа – интегральный подход Уилбера к развитию человека

• 
  Слайд 19

  Некоторые из практик программы джедаев-троянов

  Перевод данных в информацию (data into information) «Ранняя коммуникация» (communicate early) Трансспектива Деконцентрация внимания 4 перспективы видения «здесь и сейчас» Решения «для сейчас» (не искать долгоиграющих решений)

• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21

  Сложные и хаотические системы

• 
  Слайд 22

  Синерги́я

  суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы

• 
  Слайд 23

  Эмердже́нтность

  наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её элементам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; синоним — «системный эффект».

• 
  Слайд 24

  Пример

  Эмерджентная эволюция — представление об эволюции, согласно которому, новые качества - сознание и разум, появились сами по себе в результате неожиданного проявления новых особых свойств, не присущих составным частям живой системы

• 
  Слайд 25

  Лидерство сложности

  пионерская работа Мэрион и Уль-Бьен (2001) - направления лидерства в сложных организациях. работа Лихтенштейна и Плоумана (2009) - теория эмерджентностив лидерстве сложности Баррет Браун «Разумное лидерство» Исследования в организациях. Интегральный подход Уилбера и лидерство сложности.

• 
  Слайд 26

  Почему появляется теория лидерства сложности

  Вответ на осознание ограничений классической теории лидерства Подвергается сомнению установка о том, что цели устанавливаются рационально, и что для достижения целей необходимо осуществлять структурированный набор управленческих действий. Ключевые понятия отсюда: мотивация – эффективность – приверженность.

• 
  Слайд 27

  Классический менеджмент

  Ученые, изучающие теорию сложности, настаивают на том, что мир непознаваем, системы непредсказуемы, а живые системы не могут быть усилием направлены по линейной траектории к заранее определенному будущему.

• 
  Слайд 28

  Перестать контролировать

  Теоретики лидерства сложности утверждают, что лидеры должны умерить свои попытки контролировать настоящее и будущее организации, перестать фокусировать внимание на укреплении вертикали власти и объединении.

• 
  Слайд 29

  Идея в том, что

  в условиях сложности и хаоса естественная динамика неформальных связей должна быть задействована, а не подавлена или искусственно выстроена

• 
  Слайд 30

  Plowman& Duchon, 20084 принципа старой модели лидерства

• 
  Слайд 31

  1. Лидеры задают желаемое будущее

  Организационная непредсказуемость произрастает из самой организации - ее источником являются взаимодействия участников. Взаимодействие отдельных агентов, обмен информацией между ними и постоянная адаптирующая обратная связь от каждого из них создают системный порядок нового уровня. Эти участники и разрабатывают идеи, которые ведут к продуктивным сценариям будущего организации.

• 
  Слайд 32

  Plowman& Duchon, 20084 принципа старой модели лидерства

• 
  Слайд 33

  2. Лидеры направляют изменения

  Один из принципов теории сложности: значительные непредсказуемые последствия могут произойти в результате небольших изменений исходных условий . Находя и распознавая паттерны небольших эмерджентных изменений, лидер увеличивает вероятность помочь организации/системе эффективно реагировать на них.

• 
  Слайд 34

  Plowman& Duchon, 20084 принципа старой модели лидерства

• 
  Слайд 35
  

  3. Лидеры уничтожают беспорядок и разрыв между намерениями и реальностью

  Теоретики сложности : стабильность и гармония не является обязательными характеристиками организации. Организации скорее существуют в промежутке между стабильностью и нестабильностью. Когда они находятся ближе к нестабильности, в результате действия разрушающих сил, зарождаются новые эмерджентные идеи и инновации. лидер порой может быть источником беспорядка и нестабильности.

• 
  Слайд 36

  Plowman& Duchon, 20084 принципа старой модели лидерства

• 
  Слайд 37
  

  4. Лидеры влияют на окружающих для того, чтобы достичь желаемых результатов

  Есть две установки, касающиеся влияния, которые противоречат принципам теории сложности: «лидер знает, что нужно делать для достижения результата» и «лидер может повлиять на необходимых людей». Эти представления вытекают из линейной парадигмы: «изменение одной переменной приводит к прогнозируемому изменению другой». Наука о сложности базируется на нелинейных взаимодействиях, в которых множественные агенты с изменяющимися планами действий совершают поступки и влияют на поведение друг на друга. Помимо этого нелинейные живые системы способны к обучению. С такой сложностью и неопределенностью, являющейся частью организации, для лидера становится невозможно понять самому и передать понимание другим о том, что нужно делать. Вместо этого, участники организации часто помогают лидеру выбрать нужное направление из неразберихи и неопределенности. В качестве примера — лидер может сфокусироваться на прояснении процессов, нежели чем на прояснении целей и позволить сотрудникам определить соответствующие целевые показатели.

• 
  Слайд 38

  4 принципа новой модели лидерства

• 
  Слайд 39

  Сеять семена эмерджентности

  Цель — создать пространство организованного беспорядка, который порождает динамическую активность, эмерджентное поведение и творческие озарения одновременно во множестве точек системы.

• 
  Слайд 40

  Разрушайте существующие паттерны, чтобы создать неравновесность

  принятие неопределённости и создание дискуссий через обнажение конфликтов Лихтенштейн и Плоуман «Лидерство эмерджентности» (2009)

• 
  Слайд 41

  Практики и техники лидерства сложности

  Goldstein, и др., 2010 Hazy, и др., 2007 McMillan, 2008 Stacey, 2007, 2010 UhlBien & Marion, 2008 Wheatley, 2006

• 
  Слайд 42
  
• 
  Слайд 43
  
• 
  Слайд 44
  
• 
  Слайд 45
  
• 
  Слайд 46

  Организационная рефлексия (Гайсельхарт)

  Дейтеро-обучение - обучение процессу обучения Культура как универсальный принцип Мы не можем понять будущее при помощи наших прежних мыслительных моделей Каково качество нашего сотрудничества? Достаточно ли наша стратегия ориентирована на будущее? Что нас сковывает? В чем наша гибкость?

• 
  Слайд 47

  Язык в организации

  Управление речью – управление мышлением?

• 
  Слайд 48

  Новояз у Оруэлла «1984»

  «Единственный на свете язык, чей словарь с каждым годом сокращается» Цель Новояза — не только выразить мировоззрение и мышление приверженцев нового общества, но сделать все другие способы мышления невозможными. Предполагалось, что когда Новояз установится навечно, а Старояз будет забыт, еретическая мысль станет буквально невыразимой. Способ контроля мыслей

• 
  Слайд 49

  Lehman Brothers

  Был одним из крупнейших инвестбанков США Стал символом финансового кризиса 2008 года

• 
  Слайд 50
  

  Много критики в мире: жадность и аморальность топ-менеджеров LB Теория сложности: примитивная трактовка – «плохие люди совершают плохие поступки»

• 
  Слайд 51
  

  Larry McDonald из Lehman brothers написал «Колоссальный провал здравого смысла»(2009) Автор описывает себя как одного из тех, кто видел приближение коллапса, но ничего не сделал, чтобы его остановить. Интереснее - образец языка, на котором говорил Lehman Brothers

• 
  Слайд 52

  Язык войны

  McDonald описывает Lehman как организацию, которой управляла«хунта взводных офицеров». Трейдерыпроводили много времени «в боях»как«опытные бойцы регулярных войск». Сам он работал на «огневой позиции», где «ревели финансовые пушки». Ему нравилось бывать там, где «летали пули», бросали «гранаты» и трейдеры «отправлялись в бой с передней линии в зоне боевых действий». Он описывает своих коллег как «провидцев с AK-47 в руках”или“морских котиков”. Чувствуете, сколько тестостерона в этом языке? фрейм для восприятия реальности – война Атмосфера войны: стресс, давление, страхи и агрессия - и не работают правила мирной жизни

• 
  Слайд 53

  Язык игры

  Второй тип языка, используемый McDonald: «инстинкт игрока», комнаты трейдеров – это «казино Лас-Вегаса», «мы все в финансовой игре», «игра в покер» Как и война, игра – это специальная ситуация, которая оторвана от обычной реальности.

• 
  Слайд 54

  Логика текста (речи)

  Понятийная структура = логика мысли Грамматическая структура текста = логика языка Логика языка часто сильнее логики мысли: мы говорим не то, что мы думаем, а то, что нам подсказывает привычный неосознаваемый языковой паттерн А то, что сказано, становится установкой к действию

• 
  Слайд 55

  Уровни управленческой речи

• 
  Слайд 56

  Теория сложности

  Коммуникация с людьми в организации (и вне ее) одновременно на разных уровнях речевой и мыслительной логики Зачем? Люди воспринимают на разных уровнях логики

• 
  Слайд 57

  Теории развития человека

  развитие интеллекта (Пиаже, Коммонс и Ричардс); развитие Я, идентичности (Кук-Гройтер, Левинджер, Уилбер); развитие морали, этики (Колберг); развитие ценностно-ориентированного поведения (спиральная динамика Грейвза и др.).

• 
  Слайд 58

  Эволюция текста?

  Универсальный переводчик для лидера Б.Томаса (СД) Языковые маркеры и особенности говорения С.Кук-Гройтер

• 
  Слайд 59

  Спиральная динамикаМодель Грейвза, Дона Бека и Криса Коуэна

  Разные ценности Разный способ организовывать жизнь

• 
  Слайд 60
  
• 
  Слайд 61

  Универсальный переводчик для лидера Бретта Томаса

• 
  Слайд 62

  Красное (автократическое, силовое) лидерство

  Тот, у кого есть власть, управляет через приказ и контроль. Подход:Влияние через страх и уважение, тщательный информационный контроль, вознаграждение лояльности и наказание нелояльности Работает с: людьми с «имперским видением» мира, которые уважают доминирование и агрессию, показывают лучшие результаты через строгий надзор

• 
  Слайд 63

  Синее (авторитетное, традиционное) лидерство

  Человек с авторитетом ведет за собой других через цепочку указаний и команд Подход: Действовать по установленному протоколу, чтобы соответствовать требованиям, предписанным авторитетом Работает с: Людьми с традиционным взглядом на мир, которые ценят стабильность и соответствие, и полагаются на людей, занимающих важные позиции (статусные или моральные) для получения указаний и смыслов

• 
  Слайд 64

  Оранжевое (стратегическое, результат-ориентированное) лидерство

  Человек с наиболее экспертным видением ведет за собой через стратегическое планирование и значимые стимулы Подход: Использовать финансовые и карьерные стимулы для мотивирования команд для выполнения стратегических планов, чтобы превзойти конкурентов Работает с: Людьми с модернистским видением мира, которые ищут возможности для достижения своих целей

• 
  Слайд 65

  Зеленое совместное управление / лидерство через сотрудничество

  Лидерство и управление не есть ответственность и обязанность одного человека; скорее организация это самоуправлямые команды, достигающие ценностного консенсуса Подход: Приглашать восприятие, чувства, интуицию людей через диалог к консенсусу, чтобы работать сообща для достижения общих целей, которые служат более значимому благу Работает с: Людьми с множественным взглядом на мир, которые ценят связь, аутентичность, возможность для личностного роста

• 
  Слайд 66

  Диалекты

• 
  Слайд 67
  

  Пример-задача. Надо перевести на 4 диалекта и сообщить сотруднику в прямой речи.

  Текущая результативность сотрудника не соответствуют организационным стандартам, ожиданиям

• 
  Слайд 68

  Язык силы

  У тебя есть месяц на исправление ситуации. В начале декабря нет результата – есть понятный вывод о твоем соответствии. Иди работай. Второго шанса может не быть.

• 
  Слайд 69

  Язык системы

  В соответствии с политикой нашей компании при отсутствии требуемых показателей эффективности назначается аттестационная процедура по оценке соответствия специалиста требуемой позиции. Ознакомьтесь с положением и распишитесь.

• 
  Слайд 70

  Язык результата

  Я предлагаю обсудить ваши результаты по проекту Х за последний квартал. Вы не достигли запланированных показателей. В чем дело, на ваш взгляд?..... Есть 2 месяца до конца проекта. Приложите усилия по достижению результата – и вас ждет честно заработанный бонус. И тогда мы рассмотрим и возможность вашей стажировки в центральном офисе в Копенгагене.

• 
  Слайд 71

  Язык совместности

  Хочу сказать тебе о том, как нам всем важно твое включенное и полноценное участие в команде и в нашем общем деле. Я хочу понять, как ты видишь всю ситуацию и что ты чувствуешь по этому поводу? Давай вместе посмотрим, что мы сможем сделать тут, чтобы мы развивались.

• 
  Слайд 72
  
• 
  Слайд 73

  Каковы особенности этих 4 диалектов?

  На уровне Я – Мы – Ты речи? На уровне понятийности – каковы ключевые понятия? На уровне грамматической структуры? И др?

• 
  Слайд 74
  
• 
  Слайд 75

  Новые смыслы

  Организационное консультирование как перевод с одного управленческого диалекта на другой Бизнес-школа как языковая школа – изучение «оранжевого» языка, как правило Тренинги личностного роста, гуманистические группы и пр. – как изучение «зеленого» языка

• 
  Слайд 76
  

  Организационная культура и корпоративная этика как критерии истинности текстов

  Проблема «двойной морали»: официальные тексты vs неформальное текстовое творчество в компании «Оранжевые» разговоры на стратегических сессиях, «синие» документы, «зеленые» сайты, «красные» истории в кулуарах и др. рассогласования

• 
  Слайд 77