Презентация на тему "Теория организации. Структурный подход к организации"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Теория организации. Структурный подход к организации

  Выполнила: Студент гр.ГиМУ-2 Ярошенко К.О.

• 
  Слайд 2

  План:

   Сущность структурного подхода Централизация и децентрализация

• 
  Слайд 3

  Сущность структурного подхода

  Структура организации – это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

• 
  Слайд 4

    Сущность структурного подхода

  Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников

• 
  Слайд 5

   Сущность структурного подхода

  Структуры организаций отличаются друг от друга: -  сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на различные функции; -  формализацией, т.е. степенью заранее установленных правил и процедур; -  соотношением централизации и децентрализации (количеством уровней, на которых принимаются решения)

• 
  Слайд 6

  Сущность структурного подхода

  Структурный подход – один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними

• 
  Слайд 7
  

  Структура организации – схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Оргструктурукоммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. Рациональная структура организации предполагает комбинацию следующих трех факторов: 1.  Реальные взаимосвязи между конкретными людьми. 2.  Политика руководства и методы управления. 3.  Полномочия и функции работников.

• 
  Слайд 8
  

  Структурный подход к организации предусматривает описание: -   формальных и неформальных организаций; -   вопросов разделения труда; -   вопросов контроля; -   вопросов департаметализации.

• 
  Слайд 9
  

  Формальная организация – это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально  структура полномочий и функций

• 
  Слайд 10
  

  Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций – дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации  (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив

• 
  Слайд 11
  

  Неформальная организация – вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера

• 
  Слайд 12
  

  Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. Отсюда вытекает, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении организацией

• 
  Слайд 13
  

  Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций.

• 
  Слайд 14
  

  Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описаний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких – описание оргструктуры управления авиа- космической компанией "Локхид” (США). Для этого было выделено семь переменных:

• 
  Слайд 15
  

  1 – сходство функций, 2 – географическая близость подчиненных, 3 –  сложность функций, 4 – контроль, требуемый подчиненными, 5 – координация деятельности подчиненных, 6 – планирование времени, 7 – помощь руководителя.

• 
  Слайд 16

   Централизация и децентрализация

  Термин "централизация” относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной властью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие решения. Суть централизованных организаций – разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководители принимают решения, управленцы среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют. 

• 
  Слайд 17

  Централизация и децентрализация

  Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессиональные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Меняется потребительский спрос, коллектив организации отказывается от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше, и отступление от них неминуемо. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нём происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений. Следовательно:

• 
  Слайд 18
  

    большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии, -   решения, принятые на низших уровнях, более важны, -   различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях, -   уменьшается объем централизованного контроля.

• 
  Слайд 19
  

  Такой подход приводит к высокой автономности принятия решений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность.

• 
  Слайд 20
  

  На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы: -   размер организации; -   технология производства товаров и услуг; -   внешняя среда.

• 
  Слайд 21
  

  Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях, как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда оно руководителю позволяет выделить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя. Схема делегирования полномочий по уровням управления приведена ниже . На рисунке приняты обозначения:

• 
  Слайд 22
  
• 
  Слайд 23

  Централизация и децентрализация

  Основные принципы делегирования полномочий следующие: передача полномочий должна  осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномочил, перед кем он несет ответственность; руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;  передаются лишь полномочия: ответственность несет руководитель и т.п.

• 
  Слайд 24
  

  Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

• 
  Слайд 25
  

  Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

• 
  Слайд 26
  

   использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;

• 
  Слайд 27
  

  создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период  решения проблемы;

• 
  Слайд 28
  

  создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;

• 
  Слайд 29
  

  установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления

• 
  Слайд 30
  

  Спасибо за внимание!