Презентация на тему "Проектное управление"

Содержание

• 
  Слайд 1
  

  Проектное управление методология ИСУП обученный персонал Развитие проектного управления в России

• 
  Слайд 2
  

  Проектное управление Управление проектами

• 
  Слайд 3
  

  Проектное управление Управление проектами это вид управления, имеющий свою специфику это концепция управления, а в практическом применении — технология

• 
  Слайд 4

  Этапы развития проектного управления в РФ

  С 1990-х годов - этап энтузиазма С 2000-х годов - этап внедрения … - этап становления профессионализма

• 
  Слайд 5

  3 шага развития

  создать профессиональное сообщество продолжить национальную стандартизацию сформировать рынок ProjectManagementCompany (PMC)

• 
  Слайд 6

  Тенденции в проектном управлении-2012*

  Выводы по организационной практике: Более половины респондентов сообщают о частом использовании методик управления портфелями в организации, что на 5 % больше по сравнению с прошлым годом. 67% организаций имеют Проектный офис (офис управления проектами, PMO 63% стандартизировали методы проектного управления во всех или в большинстве своих предприятий. 64% проектов успешно достигли своих первоначальных целей и бизнес-намерений. *) Исследование PMI

• 
  Слайд 7
  

  Пять ключевых факторов успеха для управления проектами, программами и портфелем: Наем команды специалистов с надлежащей квалификацией. В 70% организаций уже разработана политика карьерного роста для тех, кто участвует в управлении проектами.  Время на разработку реалистичного плана исполнения. Руководители проектов стали лучше осуществлять организационное управление проектом; 20% респондентов охарактеризовали себя как специалиста с «высокой» организационной зрелостью управления проектами (по сравнению с 11% в 2006 году). *) Исследование PMI

• 
  Слайд 8
  

  Обеспечение поддержки управления проектом со стороны топ-менеджмента.75% проектов у организаций, имеющих активных спонсоров программы / проекта, достигают 74%-ого показателя успеха. А у организаций с менее активным участием спонсоров, средний показатель успеха - 63%. Четкое определение ожидаемых выгод от проекта. Несмотря на жесткие экономические условия, организации будут продолжать концентрировать свое внимание на реализации преимуществ и показателях успеха проекта и программы. Эффективное управление изменениями, связанными с проектом. Более 70% респондентов всегда или часто используют техники управления изменениями и управления рисками. *) Исследование PMI

• 
  Слайд 9
  

  Сосредоточение внимания на развитии талантов Выдвижение на первый план необходимости эффективного управления портфелями проектов. Управление изменениями и управление рисками проекта становится еще более важной компетенцией чем ранее *) Институт Управления проектами PMI

• 
  Слайд 10
  
• 
  Слайд 11
  

  ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом”  ГОСТ Р 54870—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов” ГОСТ Р 54871—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению программой” Введены в действие в РФ с 1 сентября 2012 г

• 
  Слайд 12

  Введение стандартов призвано обеспечить:

  единое понимание правил и принципов ПМ, целей и содержания реализуемых проектов нормативное закрепление схемы распределения управленческих полномочий и зон ответственности основных участников проектной деятельности на различных этапах жизненного цикла проектов  определение единых подходов, способов исполнения и управления проектами, которые позволят обеспечить взаимопонимание и продуктивное взаимодействие всех участников проектной деятельности  создание методической основы для обучения персонала, участвующего в проектной деятельности.

• 
  Слайд 13
  

  Стандарты являются добровольными документами, но для тех, кто взял на себя обязательство их выполнять, они становятся обязательными. Включение стандартов в контрактные требования позволяет заказчикам и исполнителям лучше определять и контролировать тот результат, который должен быть достигнут, и технологию проведения работ. Стандарты позволяют и заказчикам, исполнителям и другим заинтересованным участникам процесса проектирования говорить на одном терминологическом и техническом языке

• 
  Слайд 14

  Стандарты

  имеют универсальность применения и единую структуру подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель» содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта

• 
  Слайд 15

  Выгоды заинтересованных лиц

  Высшее руководство получает гарантию того, что текущие проекты системно планируются и управляются. Руководители проектов получают уверенность, что обладают сбалансированным набором прав и обязанностей и действуют не на интуитивном уровне, а на основе установленных правил. Участники проектной командыполучают общий язык и понимание, что проект не синоним понятия «аврал», а планомерная последовательная деятельность, приводящая к созданию уникального результата

• 
  Слайд 16

  Стандарты имеют одинаковую структуру:

  Введение 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины и определения 4 Организация управления (ролевая структура 5 Управление 6 Требования к управлению документами Приложение А Основные понятия и их взаимосвязь

• 
  Слайд 17
  

  Проект– это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений

• 
  Слайд 18
  

  ГОСТ Р 54869―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

  До введения в действие этого стандарта де-факто руководствовались американским стандартом ANSI/PMI 99-001-2004(2008) Отличия: носит концептуальный характер устанавливает десятую область управления проектами отдельно устанавливает требования к управлению документами проекта не устанавливает требования к самим методам реализации процессов управления проектами.

• 
  Слайд 19
  
• 
  Слайд 20
  
• 
  Слайд 21
  
• 
  Слайд 22
  

  Программа– это совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

• 
  Слайд 23
  
• 
  Слайд 24
  

  Портфель проектов – это набор проектов или программ, которые выполняются в рамках портфеля и группируются вместе с целью эффективного управления для достижения стратегических целей организации

• 
  Слайд 25
  
• 
  Слайд 26
  

  Вышел новый стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012 «Руководство по управлению проектами»

• 
  Слайд 27

  Преимущества применения стандарта ISO 21500 включают:

  стимулирование обмена знаниями между проектами и организациями для улучшения реализации проектов обеспечение эффективных процедур проведения тендеров с помощью единой терминологии управления проектами обеспечение гибкости привлечения сотрудников по управлению проектами и возможности работы в международных проектах описание универсальных принципов и процедур управления проектами

• 
  Слайд 28
  

  В ISO 21500:2012 детально описаны концепции и процессы, формирующие хорошую практику в управлении проектами. ISO 21500:2012 не дает подробные указания по управлению программами и портфелями проектов. Темы, относящиеся к общему управлению, рассматриваются только в контексте управления проектами.

• 
  Слайд 29
  

  ISO 21500 – первый стандарт серии на управление проектами. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами: ISO 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах» ISO 10007:2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями» ISO 31000:2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами, например, для авиакосмической промышленности или ИТ.

• 
  Слайд 30
  

  Профессор Станислав Гашик(один из главных экспертов группы разработки PMBOK 3й версии) провел подробное сравнение стандарта ISO 21500:2012 с PMBOK.  Согласно его заключению из 42х процессов PMBOK прямо скопировано ("имеет идентичный аналог") 40, т.е. ISO на 95% повторяет оглавление PMBOK. Гашикотметил, что только 4 процесса иначе раскрыты как в PMBOK: извлечение уроков определение оргструктуры управление коммуникаций управление ресурсами.

• 
  Слайд 31
  

  Результаты опроса «Корпоративные системы управления проектами – практика российского бизнеса»

  (Компания PM Expert)

• 
  Слайд 32
  

  В большинстве компаний, принявших участие в опросе, существует Корпоративная система - 89% Российские компании предпочитают самостоятельно внедрять КСУП, длительность внедрения составляет в среднем 2 года Основной причиной внедрения КСУП является отсутствие актуальной общей картины проектов, наиболее критичной областью проектного управления –управление сроками ;

• 
  Слайд 33
  

  Наличие компонентов КСУП в компаниях-участниках опроса

• 
  Слайд 34
  

  Состав регламентной базы по управлению проектами

• 
  Слайд 35
  

  Полезность КСУП для компании

• 
  Слайд 36
  
• 
  Слайд 37

  ОАО «Концерн Росэнергоатом»

  В ноябре 2009 года Группа компаний «ПМСОФТ» завершила работы по разработке пакета документов по проектному управлению инвестиционно-строительной деятельностью в ОАО «Концерн Росэнергоатом»: Положение о проектном принципе управления инвестиционно-строительной деятельностью Положение о системно-методологическом офисе Положение о Руководителе проекта» Положение о Проектном офисе» Методология разработки календарно-сетевых графиков проектов на базе ПО Oracle’sPrimavera Положение о планировании, актуализации и контроле графиков реализации проектов Положение о проектном анализе и принципах принятия управленческих решений

• 
  Слайд 38

  ГК «Росатом»

  Создание Информационной системы управления портфелем проектов (ИСУПП) в ГК «Росатом» Цели и задачи проекта: обеспечение соответствия портфеля проектов задачам реализации стратегии ГК «Росатом» унификация, совершенствование и сквозная автоматизация процессов управления проектами; контроль на всех стадиях выполнения проекта обеспечение актуальности и достоверности информации о ходе, сроках, бюджетах и ресурсах проектов для принятия своевременных управленческих решений и снижения финансовых рисков

• 
  Слайд 39
  

  Реализация проекта. ИСУПП предназначена для управления всеми инвестиционными и неинвестиционными проектами, программами и портфелями проектов ГК «Росатом». В рамках проекта было проведено обследование подразделений Госкорпорации и ДЗО, разработаны и утверждены концептуально-постановочные документы, разработан и продемонстрирован прототип ИСУПП, а также разработаны нормативно-регламентные документы и базовая функциональность ИСУПП.

• 
  Слайд 40
  
• 
  Слайд 41
  

  Зрелость (maturity) – способность достигать цели, подтвержденная опытом

• 
  Слайд 42

  Модели зрелости управления проектами

  это: модели, с помощью которых описываются этапы развития той или иной организации в управлении проектами модели, позволяющие оценить уровень зрелости организации в управлении проектами на текущий момент с целью выработки в последующем стратегии и тактики развития системы управления проектами

• 
  Слайд 43
  
• 
  Слайд 44
  

  Модели зрелости управления проектами позволяют

• 
  Слайд 45
  

  Основные элементы

• 
  Слайд 46
  

  Основные элементы

• 
  Слайд 47
  

  Что влияет на зрелость СУП?

• 
  Слайд 48

  Модели оценки зрелостиуправления проектами

  CMM (Capability Maturity Model)ориентирована на область проектирования и разработки программных систем ProjectFRAMEWORK– для каждого уровня зрелости устанавливает цели и показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, дает рекомендации для перехода с уровня на уровень PMMM(Project Management Maturity Model) позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK OPM3(Organizational Project Management Maturity Model) основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости) SEI Project Management Maturity Model(Модель Г. Керцнера) - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса Organization Сapability Teague&Cooke-DaviesModel– модель развития СУП с фокусом на конкретные факторы успеха

• 
  Слайд 49
  

  CMM (Capability Maturity Model)

• 
  Слайд 50
  

  CMM (Capability Maturity Model)

• 
  Слайд 51
  
• 
  Слайд 52
  

  CMM (Capability Maturity Model)

• 
  Слайд 53
  
• 
  Слайд 54
  

  CMM (Capability Maturity Model)

• 
  Слайд 55
  

  Berkeley PM Maturity Model

• 
  Слайд 56
  

  Модель зрелости Гарольда Керцнера

• 
  Слайд 57

  Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера

  Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий. Уровни могут перекрываться. На каждом уровне зрелости могут возникать риски. Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня. Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов

• 
  Слайд 58

  OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)

  Общая структура базы лучших практик OPM3

• 
  Слайд 59
  

  Структура модели описания лучшей практики Лучшие практики Способности Результат KPI Способности Способности Результат Результат KPI KPI

• 
  Слайд 60
  

  Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Согласование целей

• 
  Слайд 61
  

  Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Связь факторов зрелости и показателей результативности по проектам

• 
  Слайд 62
  

  Модель зрелости Organization Сapability Teague&Cooke-Davies Подход. Зрелость через призму всей организации

• 
  Слайд 63
  

  Спасибо за внимание