Презентация на тему "Управление проектамиЗАНЯТИЕ 2"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Управление проектамиЗАНЯТИЕ 2

• 
  Слайд 2

  Уровни научно-технической значимости

  Модернизационный Новаторский Опережающий Пионерный © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 3

  Сущность инновационного проекта

  Разработка продукта Исследования проекта – создание обоснованного плана исследований и разработок © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 4

  Фазы жизненного цикла проекта

  © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6

  Система УП

  © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 7

  Содержание стандарта ANSIPMIPMBOK* guide 2000 edition

  Определение предмета управления проекта и основных понятий: Определение пяти групп процессов управления проектами Определение девяти областей знаний управления проектами Определение тридцати девяти процессов управления проектами

• 
  Слайд 8

  Основные принципы, реализуемые в жизненном цикле проекта

  © 2013, Е.О. Половинкина Всеобъемлющее планирование Все, что может быть спланировано, должно быть тщательно спланировано. Интеграция и координация проекта Это основная роль руководителя проекта Накопление опыта Весь опыт приобретенный в ходе проекта, должен фиксироваться и передаваться для использования в других проектах компании Контроль и изменения в проекте Все процессы должны тщательно контролироваться. Все изменения должны происходить в соответствии с принятой системой контроля изменений.

• 
  Слайд 9

  Группы процессов управления

• 
  Слайд 10
  

  10 Структура процессов PMBOK Guide Инициация Планирование Исполнение Мониторинг Завершение Интеграция УП Управление содержанием Управление сроками Управление стоимостью Управление качеством Управление чел.ресурсами Управление коммуникациями Управление рисками Управление поставками

• 
  Слайд 11
  

  Начало фазы Завершение фазы Наложение групп процессов в фазе проекта Процессы управления проектами Инициация Планирование Управление Завершение Активность процесса Анализ Исполнение

• 
  Слайд 12

  Фазыжизненного цикла проекта

  © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 13

  Зависимость показателей проекта от сроков

  © 2013, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 14
  

  Управление проектами Контекст УП Основные интегративные процессы УП Управление изменениями Предметная область проекта Жизненный цикл проекта Участники проекта Организация проекта Окружение проекта Разработка плана проекта Выполнение плана проекта Общий контроль изменений Прогноз изменений Определение изменений Оценка воздействия Стоимостная оценка изменений Разработка адекватных мер реагирования Принятие или отклонение Контроль изменений Управление предметной областью Управление временем Управление стоимостью Управление качеством Управление персоналом Управление коммуникациями Управление риском Управление поставками и контрактами Разработка концепции Определение предметной области Базовые проектные решения Системы контроля Контроль и оценка результатов Определение работ Структурная декомпозиция Оценка продолжительности работ Разработка календарного плана работ Контроль времени Планирование ресурсов Оценка стоимости Формирование бюджета Контроль стоимости Планирование качества Контроль качества Обеспечение качества Органи зационное планирование Подбор персонала Формирование команды проекта Управление персоналом Планирование коммуникаций Распределение информации Отчетность о ходе выполнения работ Процедуры закрытия проекта Выявление рисков Оценка рисков Защита от рисков Контроль рисков Планирование поставок Инициирование и изучение предложений Подготовка документации Выбор источников поставок и услуг Управление контрактами закрытие контрактов Структура знаний и компонентов управления проектами

• 
  Слайд 15

  Организация управления проектами

  Схема: «Выделенная структура Управления проектом» Принцип управления: «ЖЦ Продукта = ЖЦ Проекта» Когда применяется: Стратегические инвестиционные проекты Структура управления: 1. Создается новое юридическое лицо (ООО, ОАО) Организационная структура «материнской» организации Организационная структура проекта 2. Открываются расчетные счета (валютный, рублевый) 3. На руководителя проекта (РП) возлагаются все Полномочия и Ответственность по управлению проектом (Функции Управляющего директора) 5. С РП заключается срочный трудовой договор на весь жизненный цикл проекта 6. Формирование проектной команды – прерогатива РП. (Конкурсный отбор – критерии – прозрачная процедура) 7. С функциональными менеджерами проекта (МП) заключается срочный трудовой договор на период реализации проекта (устанавливаются КПЭ проекта по направлениям) 4. РП – прямое подчинение Заказчику, функциональное - Управляющему Комитету Проекта Жизненный цикл Продукта ВК 12-9 Фаза Иниц. ВК 8-1 Фаза план. Фаза реализации Фаза заверш. 3-9 м. 10-12 м. 12-24 м. 24-36 м. 1-2 м. Жизненный цикл Проекта 2-6% 91% 1-3% Точка достижения КПЭ проекта Точка окупаемости инвестиций Точка запуска производства Точка начала инвестиционного этапа Точка принятия решения о снятии Продукта с производства Период спада спроса

• 
  Слайд 16
  

  16 Фаза Иниц. Фаза план. Фаза реализации Фаза заверш. 3-6 м. 3-12 м. 6-12 м. 24-36 м. 1-2 м. Жизненный цикл Проекта 2-6% 91% 1-3% Точка достижения КПЭ проекта Точка окупаемости инвестиций Точка запуска производства/внедрения разработки Точка начала инвестиционного этапа 12-24м. Точка принятия решения о необходимости изменений/нового проекта Организационная структура «материнской» организации Организационная структура проекта Схема: «Управление по проектам» Структура управления: 1. Функции управления проектом возлагаются на создаваемое структурное подразделение с прямым подчинением Заказчику проекта (ЛПР/ВП). Когда применяется: Инвестиционные проекты 2. Проекты организационного развития 2. Руководитель проекта (РП) и проектная команда (функциональный менеджмент (ФМП)) отбираются на конкурсной основе и назначаются приказом по организации. Подразделение формируется в ходе фазы инициирования проекта 3. С целью учета всех затрат по проекту создается отдельный субсчет (по статьям затрат). Система бюджетирования. 4. На руководителя проекта (РП) возлагаются Полномочия и Ответственность по управлению проектом (Функции руководителя подразделения) 5. В случае если ФМП назначается не на полную занятость, с ним заключается дополнительное соглашение к Основному Договору. Отдельно заключается Соглашение с руководителем подразделения от которого выделяется ФМ 6. С РП заключается срочный трудовой договор на весь жизненный цикл проекта (с определением КПЭ проекта)

• 
  Слайд 17
  

  17 Фаза Иниц. Фаза план. Фаза реализации Фаза заверш. 3-6 м. 3-12 м. 6-12 м. 24-36 м. 1-2 м. Жизненный цикл Проекта 2-6% 91% 1-3% Точка достижения КПЭ проекта Точка окупаемости инвестиций Точка запуска производства/внедрения разработки Точка начала инвестиционного этапа 12-24м. Точка принятия решения о необходимости изменений/нового проекта Орган Организационная структура «материнской» организации Офис управления проектами Проект 1 Схема: «Офис управления проектами» Структура управления: 1. Функции управления проектами возлагаются на руководителей проектов, с которыми заключаются срочные договоры на период реализации проекта. Когда применяется: Инвестиционные проекты 2. Проекты организационного развития 2. Руководитель проекта (РП) и проектная команда (функциональный менеджмент (ФМП)) отбираются на конкурсной основе и назначаются приказом по организации Заказчика. Организационно РП входят в состав Офиса управления проектами 3. С целью учета всех затрат по каждому проекту создается отдельный субсчет (по статьям затрат). Система бюджетирования. 4. На руководителя проекта (РП) возлагаются все Полномочия и Ответственность по управлению проектом (Функции руководителя подразделения) 5. В случае если ФМП назначается не на полную занятость, с ним заключается дополнительное соглашение к Основному Договору. Отдельно заключается Соглашение с руководителем подразделения от которого выделяется ФМ 6. С РП заключается срочный трудовой договор на весь жизненный цикл проекта (с определением КПЭ проекта) Проект 2 Проект 3 Проект 4 Проект 5 Проект 6 Проект 7 Проект 8

• 
  Слайд 18
  

  Организационная структура проекта Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет Заказчик Схема организационной структуры проекта, при которой функции по управлению проектом реализует специализированная управляющая фирма

• 
  Слайд 19

  Функциональная организация

• 
  Слайд 20

  Слабая матрица

• 
  Слайд 21

  Сбалансированная матрица

• 
  Слайд 22

  Сильная матрица

• 
  Слайд 23

  Проектная организация

• 
  Слайд 24
  

  Организационная структура проекта

• 
  Слайд 25
  

  Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом; Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта; Исполняющая организация (или исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта; Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта. Участники проекта

• 
  Слайд 26
  

  Цели используют для: обозначения конечных результатов характера и уровня притязаний, а также в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии Цели бывают: долгосрочные стратегические цели (до 5 лет) среднесрочные тактические цели (на год) краткосрочные оперативные цели (месяц, квартал) Цель © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 27
  

  Цели должны включать: содержание (что я хочу достичь?) объём (сколько я хочу достичь?) время ( когда я хочу достичь?) отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по обслуживанию потребителей Цели должны стоить того, чтобы к ним стремиться. Поэтому, повышение по службе необходимо увязывать с достижением целей © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 28
  

  Система целей организации видение миссия стратегические цели цели функциональных подразделений цели сотрудников Видение - перспективная идея (картина) для долгосрочной ориентации всех сотрудников предприятия. Миссия (предназначение организации) дает ответ на вопрос “Почему выберут тебя?” Она определяет вид предпринимательской деятельности. Выбор миссии и целей - первый и самый ответственный момент стратегического управления © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 29

  Миссия

  Миссия для клиентов Видение для персонала © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 30

  Видение

  Видение Генри Форда, в 1903 году “Я создам автомобиль для широких масс . . . он будет изготовлен из лучших материалов, лучшими рабочими, с использованием новейших технологий . . . автомобиль будет стоит настолько дешево, что его сможет позволить купить себе любой человек со средним уровнем зарплаты, а потом вместе со своими близкими будет приятно проводить время на обширных пространствах дорог.” Видение Билла Гейтса, когда ему было 19 и его исключили из школы: Компьютер в каждый офис и каждый дом. © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 31
  

  Мы создаем качественный продукт, который дарит людям радость общения, делает их жизнь ярче и интереснее. Быть надежным, респектабельным и привлекательным партнером в отрасли производства строительных материалов. Мы помогаем людям чувствовать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. Предоставлять потребителямэнергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный исбалансированный рост Компании.

• 
  Слайд 32

  Целеполагание

  © 2011, Е.О. Половинкина Specific – конкретная Measurable – измеримая Achievable – достижимая Relevant – согласованная Time bound – определенная во времени

• 
  Слайд 33

  Ролевая структура команды

• 
  Слайд 34

  Характеристики эффективной проектной команды

  Нацеленность на общий результат Участие и взаимоподдержка Умение слушать Групповое принятие решений Открытые коммуникации Четкое распределение ролей и обязанностей Лидерство руководителя Соответствующий стиль управления Комфортный климат и товарищеские отношения

• 
  Слайд 35

  Стадии жизненного цикла команды проекта

  Формирование Срабатываемость / Приспособление (психологической напряженности) Рабочая / Нормализация (нормального функционирования) Реорганизация Расформирование

• 
  Слайд 36

  Планирование команды инновационного проекта

  Определение необходимого уровня компетенции персонала для проведения проекта; Разработка мер по доведению квалификации персонала, задействованного в проекте, до требуемого уровня; Определение и назначение исполнителей проекта; Определение зон ответственности участников проекта; Разработка штатного расписания; Разработка комплекса мер по обеспечению конфиденциальности © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 37

  Алгоритм создания проектной группы в компании

  © 2011, Е.О. Половинкина

• 
  Слайд 38

  Кейс «Менеджер проекта»

  © 2011, Е.О. Половинкина Компания AGLUKON GmbH - известный во всем мире немецкий производитель удобрений-суспензий для внекорневой подкормки растений. В 1938 году компания выпустила на рынок первое сухое удобрение с содержанием микроэлементов, а в 1963 г. первое жидкое удобрение. В 1975 году миру была представлена новинка среди внекорневых удобрений первое удобрение ВУКСАЛ в суспензионной форме, что является ноу-хау компании. В ходе разработки прототипа данного продукта компания решила несколько важных производственно – конструкторских задач: была разработана особая доступная для растений форма химических веществ –хелаты, что является основой эффективности препарата; регулируемая кислотность раствора делает его безопасным для растений; была создана препаративная форма состава, абсолютно растворимая, что обеспечивает простоту его использования в сельхозпроизводстве и делает его совместимым с основными агрохимикатами, используемыми в сельском хозяйстве; препарат соответствует нормам безопасности для человека и окружающей среды; разработана тонкая структура препарата, безопасная для оборудования, с помощью которого производится обработка растений (не забивает форсунки опрыскивателя). Задание: Предложить структуру рабочей группы для осуществления данного проекта, используя приложение 1. Создать функционал и требования к каждому участнику рабочей группы согласно структуре знаний работника инновационной сферы.

• 
  Слайд 39
  

  На уровне высшего исполнительного руководства компании – Генеральный директор (спонсор проекта). Менеджер проекта: Успешное руководство командой проекта; Сотрудничество с командой для создания и выполнения плана; Связующее звено между руководством предприятия и клиентом; Стратегический и текущий контроль за ходом проекта Функциональный лидер проекта (Член команды): Добивается своевременного выполнения работ на своем направлении; Связь с командой по всем направлениям и вопросам Текущий контроль над ходом проекта Команда проекта

• 
  Слайд 40

  Организационная поддержка команды проекта

  Короткий устав проекта Установочное совещание Согласование режима взаимодействия (установление иерархии, единства взаимодействия) Регулярное подведение итогов Неограниченный рабочий день Правила общения с другими подразделениями компании

• 
  Слайд 41

  Инициация проекта – Устав проекта

• 
  Слайд 42

  Группа процессов планирования