Презентация на тему "Управление ключевыми клиентами"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Дисциплина: «Управление ключевыми клиентами»

  «Управление маркетингом и продажами» Магистры, 1 курс Преподаватель: Грознецкая Елена Юрьевна Июнь 2016

• 
  Слайд 2

  Порядок работы:

  10 июня с 10:00 до 16:00 – занятие 17 июня с 10:00 до 16:00 – занятие 18 июня с 10:00 до 16:00 – практическое занятие в компьютерном классе 24 июня с 10:00 до 13:00 – занятие, тест 24 июня с 14:00 до 16:00 – зачёт по дисциплине

• 
  Слайд 3

  Тема:

  Определение жизненного цикла клиента. Управление жизненным циклом – метод CLM.

• 
  Слайд 4
  

  Управление жизненным циклом клиента – что такое и зачем это нужно бизнесу?

  Концепция управления жизненным циклом клиента или просто CLM (CustomerLifecycleManagement) уже доказала свою эффективность во всем мире. Являясь важным дополнением к CRM-стратегии построения клиентоориентированного бизнеса (CustomerRelationshipManagement – CRM), она позволяет добиться увеличения продаж при отсутствии роста рынка, значительно повысить эффективность инвестиций в маркетинг   Что такое жизненный цикл клиента?   Жизненный цикл клиента представляет собой процесс взаимодействия потребителя с компанией в течение определенного времени. Как правило, выделяют пять основных стадий жизненного цикла клиента: Привлечение, Интерес, Оценка, Покупка, Лояльность.

• 
  Слайд 5

  Жизненный цикл клиента, график

• 
  Слайд 6

  Как управлять жизненным циклом клиентов?

  Метод CLM можно представить в виде повторяющейся последовательности из четырех шагов: Определите стадию жизненного цикла, на которой находится Ваш целевой клиент. Выберите методы воздействия на каждую группу клиентов: - Привлечение - Интерес - Оценка - Покупка - Лояльность Выполните необходимые действия. Проведите анализ успешности воздействия, сделайте выводы и двигайтесь дальше.

• 
  Слайд 7
  

  Тема:Применение инструментов клиентоориентированности на разных стадиях развития организации

• 
  Слайд 8
  
• 
  Слайд 9

  Развитие организации и методы работы с клиентами:

  прописать *Терминология – Роман Масленников «Раскрутка Суперфирмы»

• 
  Слайд 10

  Ссылка: А. Парабеллум и Е. Колотилов «Клиенты на халяву»

  или 110 способов бесплатного привлечения новых клиентов в Ваш бизнес = прекрасная инструкция для стратапа: сарафанный маркетинг Реферралы Техника щенка Аватары Торренты И другие

• 
  Слайд 11

  Инструмент: слоган

  «Слоган» — от галльского sluagh-ghairm (боевой клич). Слоган – рекламный девиз, в сжатом виде передающий рекламное сообщение. Хороший слоган может сам по себе являться стимулятором продаж. Опишите в нем ваше уникальное торговое предложение. Создавайте такой слоган, который будет служить вам долгие годы, оставаясь неизменным. Рекламный слоган должен: • ассоциироваться с конкретным брендом, продуктом, услугой; • быть запоминающимся, ярким; • нести в себе информацию о торговых и эмоциональных преимуществах объекта рекламы; • не вызывать отторжения у ЦА, нести в себе лексику и иметь структуру близкие ЦА; • быть ясным Яндекс. Найдётся всё. McDonalds. Вот что я люблю. Ikea. Есть идея, есть Икея! L’Oréal Ведь вы этого достойны! Tide Чистота — чисто Тайд.

• 
  Слайд 12

  Инструмент: УТП

  Уникальное торговое предложение (UniqueSellingProposition – USP) или УТП. Ваше привлекательное отличие от конкурентов. Иными словами это то, что вы должны ответить на вопрос клиента «почему я должен купить у вас, а не у конкурентов? Виды УТП: Уникальность по функционалу: Пример: «только в нашем мобильном телефоне есть встроенный электрошокер». Яркой иллюстрацией подобного УТП являются фотоаппараты «Поларойд». Уникальность по дополнительному сервису Товар тот же что и конкурентов, но у вас лучше обслуживание, доставка, дольше гарантия, и т.д. Уникальность как производителя. Вы производите то же самое, что и все остальные, но вы надежнее, у вас лучшие специалисты. Уникальность как продавца. Товар тот же самый, но купить его у вас комфортнее и проще. Лучше расположение, больше ассортимент. Более квалифицированные, вежливые продавцы, более удобная парковка или схема подъезда. Удобные часы работы. Уникальность эксперта. Вы предлагаете то же что и другие, но к вам имеет смысл обратиться, потому что вы эксперт. Уникальность по цене. Вы самые дешевые. Как правило, ее применяют те, у кого кончились другие идеи. Не советую брать это как уникальность. На мой взгляд, это плохая уникальность.

• 
  Слайд 13

  Инструмент: маркетинговые исследованияКак изучать клиентов?

  Опросы: Личные Телефонные Онлайновые Фокус-группы Непосредственное общение в точке продаж Анализ отзывов Здравый смысл и талант маркетолога 13

• 
  Слайд 14

  Очереди и борьба с ними

  Очередь – не всегда плохо Главный способ борьбы – оптимизация бизнес-процессов Время ожидания в очереди можно использовать для предзаказа Время ожидания в очереди можно использовать для продвижения своих продуктов Время ожидания в очереди можно использовать для опроса клиента Время ожидания в очереди можно использовать для обучения клиента Время ожидания в очереди можно использовать для развлечения клиента 14

• 
  Слайд 15

  Игровой сервис

  15

• 
  Слайд 16

  Дополненная реальность

  16

• 
  Слайд 17

  Какие акции наиболее интересны клиентам

  17

• 
  Слайд 18

  Программы лояльности

  Начните с подарка Простота схемы накопления баллов Клиентам важнее получить бонусы, чем потратить их Используйте мобильные носители или личные идентификаторы Используйте долгосрочную стратегию Предлагайте дополнительные сервисы Беспроигрышные лотереи Подарки покупателям-рекордсменам Подарок по частям Бонусы за помощь компании Баллы в кредит Внутренняя валюта Повышение статуса клиента и уровня сервиса Элементы благотворительности Клубные программы 18

• 
  Слайд 19

  Общение с клиентом в сети

  Интерактивный и игровой контент Посты лично от генерального директора Оперативное реагирование на важные события Неформальное общение Присутствие в тематических группах Стимулирование хороших отзывов в социальных сетях Вымышленный персонаж FAQ 19

• 
  Слайд 20

  Общение с клиентом в офлайне

  Бумажные письма Телефонные звонки СМС Личное общение 20

• 
  Слайд 21

  Работа с жалобами и негативными отзывами

  Отвечать всегда и оперативно Отвечать неформально Вовлекать коллег и руководство Не спорить Отвечать позитивно и с юмором Не проявлять ответную агрессию Не оправдываться Фиксировать все жалобы и сформировать прозрачный для клиента бизнес-процесс их обработки Финансово мотивировать клиента на отзывы Удобная форма отзыва 21

• 
  Слайд 22

  Почему уходят клиенты?

  22

• 
  Слайд 23

  Основные причины ухода клиентов

  Желание попробовать что-то новое Недостаток внимания Отсутствие единых стандартов клиентского сервиса Навязчивость Стремление продать во что бы то ни стало Неготовность сделать для клиента больше, чем положено по договору 23

• 
  Слайд 24

  Как возвращать клиентов

  Оцените, стоит ли возвращать клиента Если продукт сезонный – напоминайте о себе, предлагайте предзаказ со скидкой Клиент не должен быть привязан к менеджеру Обеспечьте прозрачность вашей работы Ваши контакты должны быть всегда доступны Доказывайте реальные преимущества, если не можете дать лучшую цену Дайте сотрудникам бонус за возврат ушедших клиентов Предоставьте клиенту наглядный объективный анализ действий конкурента 24

• 
  Слайд 25

  Оценка менеджеров

  Основные параметры оценки: 1. Знание продуктов (как своих, так и конкурентов) 2. Грамотная речь 3. Навыки ведения переговоров 4. Самостоятельность 5. Внимание к деталям 6. Умение учитывать особенности клиентов 25

• 
  Слайд 26

  Методы оценки менеджеров

  Проверка пунктуальности Проверка стремления к развитию Проверка на осознание границ своей ответственности Проверка инициативности Ролевые игры 26

• 
  Слайд 27

  Контроль сервиса

  Статистика повторных обращений Оперативный контроль «Тайный покупатель» Анализ отзывов Отчетность 27

• 
  Слайд 28

  Внедрениеклиентоориентированности - РЕЗЮМЕ

  Лозунги не помогают Клиентоориентированная структура Обучение Личный пример руководства Стимулирование творчества сотрудников Учет реальных возможностей сотрудников Стандартизованные бизнес-процессы на всех этапах клиентского сервиса Открытый анализ ошибок Создание корпоративной базы знаний 28

• 
  Слайд 29

  Тема:

  Внедрение CRM-системы в средней/крупной коммерческой организации

• 
  Слайд 30

  Когда бизнес созревает до стратегии CRM

  30 30

• 
  Слайд 31

  Пример: Компания «Прогресс» - Проблемы

  31 Нет единой базы данных клиентов; Нет регламента работы с существующими клиентами; Отсутствует механизм поиска и привлечения новых клиентов; Отсутствие контроля по исполнению обязательств по заказам Отсутствие системного подхода в управлении проектами (особенно актуально для управления крупными долгосрочными проектами) Отсутствие единого информационного пространства между подразделениями компании, как следствие – несогласованные действия сотрудников в отношении клиентов, противоречивые ценовые предложения и потерянные возможности кросс-продаж; Имеющаяся информация о взаимодействии с клиентами (сделки в прошлом, условия, возможные дополнительные интересы и т.п.) имеются в непригодном для хранения и анализа виде (еженедельники, записные книжки и т.п.) Отсутствует адресный подход к организации маркетинговых кампаний и рекламных акций, поскольку нет сегментации клиентов; Нет базы знаний (наработки компании, технические знания и know- how, систематические данные о конкурентах).

• 
  Слайд 32
  

  32 РЕШЕНИЕ? -CRM

• 
  Слайд 33

  Преимущества использования CRM системы

  33 Для компании: На основе опыта внедрения систем CRM можно говорить о следующих показателях: Увеличение объёма продаж (средний показатель - 10% прироста продаж на одного торгового представителя в первые 3 года после внедрения системы); Увеличение % выигранных сделок (средний показатель – 5% в течение первых 3-х лет после внедрения системы) Увеличение маржи (средний показатель – 1-3% на сделку в течение первых 3-х лет после внедрения системы) Повышение удовлетворённости клиентов (средний показатель – 3% в течение первых 3-х лет после внедрения системы) Снижение административных издержек на продажи и маркетинг (средний показатель – на 10% в год в течение первых 3-х лет после внедрения системы) Основной экономический эффект достигается за счёт увеличения количества кросс-продаж и может достигать прироста 20-25% в год. Увеличивается капитализация компании для владельцев и акционеров.

• 
  Слайд 34
  

  34 Для работников: - Обеспечение мощным инструментом для улучшения качества организации, планирования и реализации ежедневных работ; - Автоматизация рутинных процессов (меньше времени на «бумажную» работу, больше времени на прямые обязанности, например, продажи) - Увеличение продаж, а, значит, «комиссионных» - Осведомлённость и лучшая координация проектов / продаж; - Повышается профессиональный уровень сотрудника и его ценность, капитализация на рынке труда.

• 
  Слайд 35

  Причины отказов от CRM*

  35 35 *По данным исследования 1500 Российских компаний, проведённого Sputnik Labs в течение 3-х лет По статистике, более 60% менеджеров, ведущих CRM проекты в компаниях, получают существенное повышение в течении 6 месяцев после окончания проекта.

• 
  Слайд 36

  Типы CRM-систем

  36 Оперативный CRM даёт оперативный доступ к информации по конкретному клиенту в процессе взаимодействия с ним в рамках обычных БП – продаж, обслуживания и т.п. КоллаборационныйCRM – класс систем, который даёт возможность клиенту непосредственно участвовать в деятельности компании-поставщика и влиять на процессы разработки продукта, его пр-ва, сервисного обсл. Инструментами реализации участия клиента в деятельности фирмы являются web-сайты, эл. почта, web-порталы, call-центры. Аналитический CRM– отвечает за совместный анализ данных, характеризующих как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций и т.п. Для получения эффективных результатов используется весь арсенал математического анализа данных. ОПЕРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ Продажи, Маркетинг, Обслуживание РЕГЛАМЕНТЫ И ОТЧЁТНОСТЬ ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИИ СТРАТЕГИЯ

• 
  Слайд 37

  Обзор CRM-рынка РФ и СНГ Рейтинг CRM решений –

  37 I Лучшие CRM системы 2015 года CRM для крупного бизнеса иностранной разработки Победитель:Oracle Siebel CRM, Компания Oracle, США.Лидер: SAP CRM, Компания SAP AG, Германия. CRM для среднего и малого бизнеса иностранной разработки Победитель: Microsoft CRM, Компания Microsoft Corporation, СШАЛидер: SalesLogix, Компания Sage Software, США Хостинговые (SaaS) CRM системы иностранной разработки Победитель: salesforce.com, Компания salesforce.com, СШАЛидеры: Oracle CRM On demand, Компания Oracle, США;Netsuite CRM, Компания Netsuite Inc. II Лучшие компании года Лучшая компания-внедренец года Победитель: Компания Техносерв Консалтинг (б. Sputnik Labs);Лидеры: Компания Terrasoft Consulting (Terrasoft); Компания Softline Solutions;Компания BrightConsult (NaviCon Group);Компания «АНД Проджект». CRM системы, разработанные в России и странах СНГ Победитель: Terrasoft CRM, Компания Terrasoft, г.КиевЛидеры: «1С: CRM ПРОФ» , Фирма "1С" и Компания "1С-Рарус"; Monitor CRM, Компания Бизнес Навигатор; Аsoft CRM, Компания Asoft

• 
  Слайд 38

  Обзор CRM-рынка РФ и СНГ Реализованные проекты

  38 Наиболее часто в CRM-проектах используются системы Terrasoft CRM и MicrosoftDynamicsCRM. Во-первых, производители данных систем проводят активную маркетинговую политику и их видимость значительная, с другой стороны, поставщики данных систем имеют широко разветвленные партнерские сети, что увеличивает доли рынка. Немаловажным фактором является и соотношение «цена-качество» у этих продуктов. Второе место занимает продукт Monitor CRM с результатом в 11% CRM-проектов.

• 
  Слайд 39

  Обзор CRM-рынка РФ и СНГ Отрасли применения

  39 Интерес к CRM-методологии тем выше, чем выше уровень конкуренции в сегменте. Также можно увидеть прямую зависимость числа CRM-проектов от сложности процесса работы с клиентами и его продолжительности. Если брать за основу, определяющую долю отрасли в общем числе CRM-проектов два этих фактора, станет понятно распределение следующих сегментов рынка: 1. Продажа и обслуживание оборудования, 2. СМИ, 3. Сервисные компании 4. IT-компании 5. Банки 6. Телекоммуникации .

• 
  Слайд 40
  

  40 Такой перечень задач подтверждает тезис о том, что невозможно выстроить систему управления клиентскими процессами без понимания того, кто является клиентами компании и процессов накопления многофакторной информации о клиентах с целью последующего анализа и использования в других аспектах и процессах деятельности предприятия. Количество столбцов диаграммы, попавших в один проект показывает прежде всего зрелость предприятия и его готовность к изменениям в постоянно меняющимся бизнес-пространстве. .

• 
  Слайд 41

  Обзор CRM-рынка РФ и СНГ - Динамика

  41 Перспективы развития Российского рынка СRM огромны, так как количество ежегодно реализуемых CRM-проектов в России ничтожно по сравнению, например, с Восточной и Западной Европой. И хотя общая обстановка в России для ведения бизнеса в целом пока не так благоприятна, руководители компаний понимают важность степени удовлетворения клиента для размера прибыли компании. Опыт зарубежных компаний, образовательные семинары и информационные порталы, подстраивание рынка под клиента - все это принесет свой результат. прогноз прогноз Динамика роста объёма Российского рынка CRM в млн. $, по усреднённым данным участников Российского рынка CRM.

• 
  Слайд 42

  Функциональность CRM-системы

  42 «11 основных компонентов CRM-решения» Бартон Голденберг (Barton Goldenberg, основатель и президент ISM Inc., является одним из ведущих мировых экспертов в области CRM-технологий) Считается, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 компонентов из перечня Бартона Голденберга: Управление контактами; Управление продажами; Продажи по телефону; Управление временем; Поддержка и обслуживание клиентов; Управление маркетингом; Отчётность для высшего руководства; Интеграция с другими системами; Синхронизация данных; Управление электронной торговлей; Управление мобильными продажами.

• 
  Слайд 43

  Функциональность CRM-системы (на примере Microsoft Dynamics CRM 4.0)

  43

• 
  Слайд 44

  Рабочая область

  Организация планирования рабочего времени в Microsoft Dynamics CRM 44

• 
  Слайд 45

  Рабочая область: Отчёты

  45

• 
  Слайд 46
  

  46

• 
  Слайд 47
  

  47

• 
  Слайд 48

  Функциональность CRM-системы – Модуль Управление продажами

  48 Поиск и квалификация, а также управление Возможными сделками, Контактами и Организациями Отслеживание этапов закрытия сделки, определение % успешных сделок к общему количеству контактов (построение «воронки продаж») Запуск персональных рассылок по электронной почте и определение их эффективности Поддержка базы данных со сведениями о продуктах, формат которой позволяет персоналу легко получать к ней доступ как в корпоративной сети, так и удалённо (например, у клиента).

• 
  Слайд 49

  Карточка Организации

  49

• 
  Слайд 50

  Карточка Клиента

  50

• 
  Слайд 51

  Возможная сделка

  51

• 
  Слайд 52

  Воронка продаж

  52

• 
  Слайд 53

  Функциональность CRM-системы – Модуль Автоматизация Маркетинга

  53 Модуль может использоваться отделом маркетинга для: Создания, анализа и сегментации целевых списков клиентов; Планирования и проведения маркетинговых кампаний среди клиентов.

• 
  Слайд 54
  

  54 Автоматизация маркетинга охватывает все задачи, связанные с маркетинговой деятельностью: Планирование и составление бюджета; Создание списков и управление ими. Планирование и создание кампаний Проведение маркетинговых кампаний и оценка их результативности Отслеживание маркетинговой информации.

• 
  Слайд 55

  Кампания

  55

• 
  Слайд 56

  Маркетинговые списки

  56

• 
  Слайд 57
  

  57

• 
  Слайд 58
  

  Функциональность CRM-системы – Модуль Управление обслуживанием клиентов

  58 Служебные программы этого модуля позволяют создавать многоуровневую политику поддержки клиентов, которая включает: Маршрутизацию и назначение обращений клиентов; Управление списками ожидания Отслеживание обращений в соответствие с выбранным уровнем обслуживания; Разрешение проблем, ведение журнала, мониторинг и управление эффективностью.

• 
  Слайд 59
  

  59 Для удобства планирования сервисных услуг загрузка ресурсов отображается в виде диаграммы Ганта, где оператор легко может: Посмотреть текущие работы по любому сервису; Создать новые работы по предоставлению сервиса; Изменить или перепланировать существующие работы; Просмотреть расписание работы сотрудников и загруженность оборудования.

• 
  Слайд 60

  Обслуживание клиентов (Сервис)

  Сервисы Ресурсы Сотрудники Оборудование Группы ресурсов Классификация ресурсов по навыкам, опыту. Сервисные территории Рабочее время 60

• 
  Слайд 61
  

  61 Методология внедрения CRM в организации 61

• 
  Слайд 62

  Как защитить проект CRM?

  62 В чём заключается сложность грамотной защиты проекта CRM? 1. В способности определить бизнес-проблемы компании, которые могут быть решены с помощью CRM-систем. 2. В возможности связать проблемы и задачи клиента и соответствующие функции CRM-системы. 62

• 
  Слайд 63

  Подготовка проекта – «борьба с возражениями»

  63 63

• 
  Слайд 64

  Подготовка проекта – «борьба с возражениями» -продолжение

  64 64

• 
  Слайд 65

  Подготовка проекта. Этап 1. Определение бизнес-проблем и целей.

  65 Весь успех CRM-проекта зависит от чёткого определения и формулировки бизнес - целей. Постановка SMART целей Аудит текущей ситуации и формулировка проблем. 65

• 
  Слайд 66

  Формулировка бизнес - целей

  66 Исследовательская и консалтинговая компания Gartner: Видение: лидерство, положение на рынке, уникальное предложение. Стратегия: задачи, планы, эффективное взаимодействие Ценный опыт клиента Сотрудничество внутри организации Процессы: «жизненный цикл клиента», управление знаниями Информация: данные, анализ, интегрирование информации, полученной из множества каналов Технология: программное обеспечение, архитектура, инфраструктура Средства измерения: удержание клиентов, удовлетворённость, лояльность клиентов, затраты на обслуживание 66

• 
  Слайд 67
  

  67 Агентство «ForresterWave» (ЧР)- исследование определило приоритеты в процессе управления отношениями с клиентами в крупных компаниях. Компании, работающие на рынке B2B, наиболее часто отмечали следующие задачи: Привлечение новых клиентов – 66% респондентов Удержание постоянных клиентов и повышение их лояльности – 63% респондентов Увеличение количества продуктов на одного постоянного клиента – 50% респондентов Для компаний, работающих в сегменте B2C и ориентированных на конечного потребителя, важнейшими приоритетами являются: Удержание постоянных клиентов и повышение их лояльности – 72% респондентов Повышение уровня удовлетворенности продуктами и/или услугами – 62% респондентов Привлечение новых клиентов – 45% респондентов 67

• 
  Слайд 68

  Этап 2. Выбор поставщика CRM-решений

  68 Знайте свои цели. Исследования в США и Европе показали, что неспособность сформулировать конкретные ожидания остаётся главной причиной провала стратегических инициатив в области CRM.  Решение этой проблемы начинается в процессе первичного отбора возможных систем. В запросе на предложения необходимо сразу сформулировать основные цели и критерии оценки эффективности проекта – такие, как увеличение продуктивности работы (насколько?) и возврат на инвестиции (в каком объёме?). Сформулируйте свой список вопросов - НАЙТИ! 68

• 
  Слайд 69

  Соблюдение баланса интересов

  69 Любой проект в области ИТ – это всегда компромисс между несколькими противоречивыми интересами, такими как: Функциональность Сроки Бюджет Риски проекта 69

• 
  Слайд 70

  Возможные критерии отбора решения CRM

  70 70

• 
  Слайд 71

  Возможные критерии отбора решения CRM - продолжение

  71 71

• 
  Слайд 72
  

  72 72 Финансовые расчёты (пример)

• 
  Слайд 73

  Альтернатива - хостинг

  73 73 Низкая цена за использование полного функционала Отсутствие затрат на серверное оборудование и программное обеспечение Отсутствие затрат на системных администраторов и инженеров, которые все это оборудование поддерживают Высокая скорость развертывания

• 
  Слайд 74

  Этап 3. Формализация и анализ требований – написание ТЗ

  74 Написание Технического задания (ТЗ) поставщиком CRM-решения потребует детальной спецификации. Детальные спецификации – это то, что можно характеризовать следующими параметрами: Недвусмысленные Полные Необходимые Измеряемые Целостные Изменяемые Отслеживаемые 74

• 
  Слайд 75

  Границы проекта (пример)

  75 75

• 
  Слайд 76

  Этап 4. Создание Проектной команды

  76 76 «ЗАКАЗЧИК» «ПОСТАВЩИК» - Руководитель проекта Управляющий комитет Руководитель проекта со стороны поставщика - ИТ-Специалистыпо разработке и внедрению - Руководители функциональных направлений, отделов - Специалисты IT - Бизнес-консультант - Руководитель руководителяпроекта

• 
  Слайд 77

  Работа с персоналом – залог успешной реализации проекта.

  77 77 Необходимые условия и ожидаемый вклад сотрудников компании: понимание целей проекта и его сущности; содействие работников в реализации проекта (своевременные ответы на запросы, участие в тестировании системы и предоставление обратной связи) активное обучение работа непосредственно в системе, чтобы поддерживать полноту и актуальность информации.

• 
  Слайд 78

  Этап 6. Развёртывание CRM- системы.

  78 Развёртывание системы CRM проводится специалистами компании – поставщика программного решения с тесном контакте со специалистами компании – заказчика и в соответствии с утверждённым ТЗ. Срок развёртывания системы может занимать от нескольких недель до нескольких месяцев и даже лет, в зависимости от масштаба и уровня сложности системы. Контроль за ходом проекта осуществляется руководителем проекта, который высылает статус-отчёты на регулярной основе. 78

• 
  Слайд 79

  Этап 7. Запуск «пилота».

  79 Запуск «пилота» не обязательный, но рекомендуемый этап, особенно для больших и сложных проектов. Запуск «пилота» позволяет проверить работоспособность системы и внести необходимые коррективы. 79

• 
  Слайд 80

  Этап 8. Полномасштабное внедрение CRM- системы

  80 80 «Есть 2 вещи, которые всегда лежат в основе любого успеха. Первая – правильно понять смысл и цель деятельности. Вторая – выбрать действия, которые приведут к этой конечной цели.» Аристотель, греческий философ, 384-322 до н.э.

• 
  Слайд 81

  Причины возможных неудач

  «70% (!) всех проектов в области автоматизации заканчиваются неудачами.»

• 
  Слайд 82
  

  82 «Все успешные проекты успешны одинаково, все неудачные – неудачны по-своему.» Наиболее часто встречаемые причины неудач: 1. Пользователи не хотят работать с системой; 2. Несоответствие ожиданиям. 3. Отсутствие внимания со стороны руководства. 4. Попытка решить сразу все проблемы. 5. Не соблюдается баланс интересов. 6. Недооценена стоимость владения. 7. Проект рассматривается исключительно как технологический.

• 
  Слайд 83

  Причина №1. Пользователи не хотят работать с системой.

  83 Симптомы: Пользователь не осознаёт важность и необходимость использования системы; Неполный ввод данных, не соблюдение регламентов; Целевой саботаж; Страх и Техническая неосведомлённость Рекомендации: Мотивация персонала, метод «кнута и пряника» Использование системы в качестве единственно возможного инструмента отчётности и взаимодействия с другими подразделениями Добиться того, чтобы работа с системой не усложняла, а упрощала работу (база знаний) Вовлечение, постоянное обучение и поощрение лучших сотрудников Быстрый доступ к ИТ-персоналу для решения возникающих проблем

• 
  Слайд 84

  Причина №2. Несоответствие ожиданиям

  84 Симптомы: CRM-система не соответствует тому пониманию, которое сложилось изначально в умах руководителей предприятия. Рекомендации: Подход для управления ожиданиями, принятый в компании McKinsey: 1. Выбрать стратегические цели, которые предполагается достичь. 2. Определить наиболее влиятельные рычаги для достижения этих целей. 3. Для каждого рычага определить конкретные индикаторы эффективности и концентрировать работу на тех из них, которые наиболее легко достижимы и имеют максимальную экономическую отдачу.

• 
  Слайд 85

  Причина №3. Отсутствие внимания со стороны высшего руководства

  85 Симптомы: Руководители предприятия, в целом заинтересованные в успехе проекта, тем не менее не уделяли ему достойного уровня внимания, а ответственные специалисты не обладали необходимым авторитетом или полномочиями для решения ключевых стратегических задач. Рекомендации: Для увеличения эффективности взаимодействия со спонсором проекта используйте 2 техники, хорошо зарекомендовавшие себя на практике: 1. Эскалация и делегирование полномочий. 2. Аналитическая отчётность. Принцип «светофора».

• 
  Слайд 86

  Причина №4. Попытка решить все проблемы сразу

  86 Симптомы: Руководство компании часто пытается «заодно» решить целый ворох смежных или связанных задач, которые существенно увеличивают сложность, продолжительность и риски проекта. Рекомендации: Для того, чтобы избежать этой проблемы, необходимо чётко делить проект на непродолжительные последовательные стадии. По каждой стадии необходимо чётко определять цели, рычаги и показатели эффективности, причём начинать надо с реализации наиболее понятных, простых и очевидных задач. Более сложные, неопределённые, конфликтные задачи – откладывать на последующие стадии с целью лучшей проработки и формализации по мере реализации более простых.

• 
  Слайд 87

  Причина №5. Не соблюдается баланс интересов.

  87 Симптомы: У каждого отдела / направления есть свой набор приоритетов и потребностей Перекос в сторону одного из подразделений может стать существенным фактором риска для всего проекта. Рекомендации: От руководителя CRM- проекта потребуется не столько знание технологий и методологий, сколько политики и психологии. В сложной иерархии крупной компании от правильной расстановки сил зависит успех любого проекта, тем более в сфере клиентских отношений. Финансовое управление Бизнес- управление (М, П, С) Управление ИТ

• 
  Слайд 88

  Причина №6. Недооценка стоимости владения

  88 Симптомы: Стоимость владения является одним из тех факторов, который постоянно упускается из виду при реализации различных стратегических и ИТ-проектов. Опыт реализованных показывает, что исходная цена решения составляет только 50-70% от общей стоимости владения. После запуска системы часто начинаются основные расходы, на которые средства уже не заложены: поддержка и модернизация, обучение персонала, интеграция. Рекомендации: При оценке экономической эффективности проекта необходимо учитывать все возможные «скрытые расходы», связанные с дальнейшим обслуживанием и развитием проекта. Можно использовать простую таблицу по основным категориям расходов на 2-5 лет.

• 
  Слайд 89

  Причина №7. Проект рассматривается исключительно как технологический.

  89 Симптомы: До сих пор некоторые компании направляют ИТ-специалистов для обучения и внедрения CRM-систем на предприятии. Это связано как с недостаточным внутренним спросом, рассмотренным выше, так и с полным непониманием руководства сущности и предназначения CRM. Рекомендации: Приобретение профессиональных знаний в области CRM.

• 
  Слайд 90

  Как попасть в счастливые 30%

  90 70% всех проектов в области автоматизации заканчиваются неудачами! Общие рекомендации, чтобы попасть в счастливые 30%: 1. Быть объективными и приземлёнными. Ставить реальные и исполнимые цели, не соглашаться на невыполнимые сроки, требовать необходимых полномочий и ресурсов. 2. Не покупать «красивые концепции». Опирайтесь на функциональные требования и бизнес-приоритеты, а не на красивые концепции при выборе решений. 3. Выбирают финансы. В конечном итоге любой проект автоматизации – это инвестиционный проект. Просчитайте его возврат на инвестиции (ROI) при выборе решения.

• 
  Слайд 91
  

  91 УСПЕХОВ!!!

• 
  Слайд 92

  Рекомендуемая литература

  92 Павел Черкашин «Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Готовы ли Вы к войне за клиента?» Москва, Бином. Лаборатория знаний, 2007 А.М. Ковалёв «Мicrosoft Dynamics CRM первые шаги. Информационные бизнес-технологии». Москва, Эком 2007 Патрик Молино «Технологии CRM. Экспресс-курс. Москва, Гранд-Фаир 2004 ЭдрианПейн «Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов.» Минск. ГревцовПаблишер, 2007 Фредерик Ньюэлл «Почему не работают системы CRM- ключ к успешному управлению отношениями с клиентами» Добрая Книга, Москва 2004 Сборник статей Harvard Business Review «Управление взаимоотношениями с клиентами».Альпина Бизнес Букс, Москва 2007 Алексей Кудинов «CRM: Российская практика эффективного бизнеса» Москва, «1СПаблишинг», 2008