Презентация на тему "Организация как функция управления"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Организация как функция управления

  www.wondershare.com Тема Взаимоотношение полномочий Департаментализация и сфера контроля Принципы построения организационных структур. Виды организационных структур.

• 
  Слайд 2
  

  Чтобы реализовать планы предприятия, кто-то должен выполнять каждую из работ, вытекающих из целей организации. Выполнить это можно в рамках определенной структуры. Процесс реализации функции организации (organizing) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая наиболее эффективнейшим образом позволяет достичь целей организации. Некоторые авторы под структурой понимают описание организационной схемы, другие включают в понятие «организационная схема» неформальные связи. Организационный процесс имеет 2 основных аспекта: взаимоотношение полномочий деление организации на блоки (Департаментализация)

• 
  Слайд 3

  Взаимоотношение полномочий

  Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд (chain of command) и использование штабного персонала (staff personnel). На практике, при передаче полномочий «вниз» подразумевают усиление децентрализации власти. Невозможно совершенно точно определить необходимую степень децентрализации. Полномочия – легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером Делегирование полномочий – передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение Ответственность– обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

• 
  Слайд 4

  Преимущества децентрализации полномочий:

  Помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к более высоким полномочиям. В децентрализованной среде увеличиваются сложность и масштаб работы руководителей – они становятся «дженералистами», т.е. способными концептуально охватить всё больший объем функциональных областей организации, а это, способствует увеличению ответственности менеджеров. Создание конкурентного климата среди менеджеров, самомотивация и стремление развивать свои способности, чтобы продвинуться по служебной лестнице. Получая больше автономии и, соответственно, увеличение такого параметра работы как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности, что вызывает изменения в организации: увеличение гибкости и прибыльности. Недостатки: Требует регулярного, интенсивного и дорогого менеджерского тренинга, обучения, т.к. организация заинтересована, чтобы ею управляли высококвалифицированные руководители с большим объемом ответственности. Требует более изощренных методов планирования и отчетности – вводится система всеобъемлющего учета деятельности предприятия. Это требует применения специальных информационных систем, оснащенных современной техникой для погашения негативного эффекта от увеличения потока информации. Необходим организационный редизайн при переходе полномочий от сильно централизованных отношений к децентрализованным. В некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны отдавать часть своих прав на низшие уровни власти. Такие менеджеры часто являются тормозом в проведении организационных изменений.

• 
  Слайд 5
  

  Типы полномочий: линейные (л) функциональные (ф) штабные (ш) Полномочия – это все же ограниченные права использовать ресурсы и командовать людьми Эти ограничения определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые могут быть изложены в письменном виде или переданы подчиненным устно. Полномочия делегируются не физическому лицу, а должности!!!

• 
  Слайд 6

  Департаментализация и сфера контроля

  Департаментализация – это второй важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы. База для группировки работ может быть разделена на 2 основных направления: Внутреннее - для группировки работ используют такие основания как: функция процесс Внешнее - для группировки работ используют такие основания как: продукция покупатели география

• 
  Слайд 7

  Функциональная департаментализация

  проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями

• 
  Слайд 8

  Процессная департаментализация

  здесь работы группируются относительно технических операций Например на производстве металлоизделий: обработка на токарных станках, закалка, покраска

• 
  Слайд 9

  Продуктовая департаментализация

  включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта

• 
  Слайд 10

  Покупательская департаментализация

  группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов

• 
  Слайд 11

  Географическая департаментализация

  основные работы группируются по региональному признаку

• 
  Слайд 12

  Мультидепартаментализация

  Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации. Например, Дженерал Моторс и Дженерал Электрик используют продуктовую департаментализацию на высшем уровне предприятия, а каждый продуктовый департамент, определяемый как дивизион, имеет соответствующие ресурсы для независимого действия как бизнес-единица. Департаменты, действующие на более низком уровне типично функциональные. Например, вице-президент продукта В имеет 3 функциональных департамента: маркетинг, продукт, персонал. Далее идет географическая департаментализация (маркетинг в Западном и Восточном дивизионах), процессная (начальная и конечная стадия производства), а также клиентноориентированная (покупательскую) департаментализацию (отношения, связанные и не связанные с менеджерами разных уровней). При пересечении национальных границ транснациональными корпорациями возникают ещё более сложные сочетания различных вариантов департаментализации.

• 
  Слайд 13

  Пример мультидепартаментализации

• 
  Слайд 14

  Размер департаментов

  Размер департаментов определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником. Количество подчиненных важно по 2 причинам: сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10) сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры Сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.

• 
  Слайд 15

  Норма управляемости

  В.Гракунайс, французский консультант, вывел в 30-х гг. ХХ в. формулы «теории связей», один из вариантов которых выглядит так: Он считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц (в разных источниках это число варьируется от 7 до 12). Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.

• 
  Слайд 16

  Сфера контроля: узкая и широкая

  Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников и сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму 6 менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. показана подобная структура с узкой сферой контроля:

• 
  Слайд 17
  

  Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками (по 24 на каждого). Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили 6 управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля:

• 
  Слайд 18
  

  Выбор сферы контроля т.о. может быть различным и на одном уровне иерархии. Согласно Донелли, Гибсону и Иванцевичу сфера контроля может быть тем шире, Чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные Чем меньше рутинной работы и не свойственной руководителю ответственности висит на менеджере Чем больше простых (несложных) работ имеют подчиненные Чем ближе работы (в смысле физического расстояния) к менеджеру Централизация –степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.  

• 
  Слайд 19
  

  Принципы построения организационных структур.Виды организационных структур.

  Принципы построения оргструктур: Принцип единства целей. У каждого подразделения – свои четкие микроцели, могут быть прямо противоположенными. Но взятые вместе они должны быть направлены на выполнение того, что заложено в миссии фирмы. Простота и понятность оргструктуры: знать кто кому подчиняется и к кому обращаться по возникающим вопросам. Структура должна быть обеспечена системой внутренних и внешних связей (прямых и обратных). Принцип единоначалия: человек должен подчиняться непосредственно одному человеку. Количество звеньев, подчиненных одному начальнику, не должно превышать 4-6. Чем выше уровень управления – тем меньше объем управления, т.к. усложняются задачи. Количество звеньев в управлении по вертикали не должно быть значительным, иначе искажается и теряется информация (если звеньев по вертикали больше 12, то сверху донизу доходит не более 2 % информации). Функции линейных и функциональных служб должны быть четко разграничены. Координация ответственности должна осуществляться высшим руководством.

• 
  Слайд 20

  Основные организационные структуры:

• 
  Слайд 21

  Линейная структура

  Самая простая, используется на малых предприятиях. Достоинства простые связи прямого подчинения у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия) руководитель рассматривает все вопросы управления малый уровень искажения информации высокая координация ответственности Недостатки авторитаризм необязательная обратная связь главное – отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном профессиональном уровне)

• 
  Слайд 22

  Функциональная структура

  При руководителе создается штаб из функциональных специалистов – они вырабатывают для высшего руководства часть решений, имеют право совещательного голоса, но приказы отдаются руководством. Достоинства те же, что и у линейных структур, но есть и свои достоинства: более высокий уровень компетенции повышение эффективности собственно деятельности предприятия. Недостатки отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений.

• 
  Слайд 23

  Ограниченного функционализма

  То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю

• 
  Слайд 24

  Линейно-штабная

  Обычно применяется на крупных предприятиях, является наиболее распространенной. В основе – линейная структура со штабами при каждом звене руководства в каждом отделении. Обычно используется предприятиями, имеющими филиалы (где каждый руководитель имеет свои ресурсы, производство, сбытовую сеть и т.д.). Впервые такая структура возникла в фирме Дюпон. Недостатки: существует двойное подчинение очень затратная структура, т.к дублируется масса функций

• 
  Слайд 25

  Дивизиональная

  Если отделение находится за рубежом, то оно будет называться дивизионом(т.к. имеет больше самостоятельности), такие отделения несут ответственность за прибыль, поэтому такие отделения называются «центрами прибыли». Основные недостатки: сокращается оптимальность организации, т.к. дублируются не только функции, но и связи отделения нацелены на максимизацию краткосрочной прибыли и подотчетны в этом штаб-квартире. Отделения строятся по принципу обслуживания одного продукта или одного типа продуктов

• 
  Слайд 26
  

  Если нужна продуктовая оргструктура, то мы делаем дивизиона по странам.

• 
  Слайд 27

  Органические (программно-целевые) оргструктуры

  Это структуры гибкие, способные решать сложные задачи в непредвиденных обстоятельствах Матричные структуры Структура построена на пересечении связей Для решения определенной задачи создается временный коллектив из числа функциональных специалистов и сотрудников подразделений На время решения задачи функциональный специалист не выводится из состава своего постоянного отдела ( «минус» - нарушается принцип единоначалия) Достоинства: большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют – решают задачи лучше на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыль

• 
  Слайд 28

  Матричная структура

• 
  Слайд 29

  Управление по проекту

  Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается. На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия). Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.). Множественная структура (Конгломерат) Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги).