Презентация на тему "Основные положения стратегического управления"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Основные положения стратегического управления

  Доцент, канд. техн. наук Е.А. Меньшенина

• 
  Слайд 2

  Определение стратегического управления

       Шендел и Хаттен: "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".     Хиггенс: "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением".     Пирс и Робертсон: "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации".

• 
  Слайд 3
  

  Стратегия - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями

• 
  Слайд 4
  

  Исторические и логические этапы развития систем стратегического планирования (по Ансоффу)

• 
  Слайд 5
  
• 
  Слайд 6
  
• 
  Слайд 7

  Задачи стратегического планирования

      1. Рациональное распределение и использование ограниченных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт).   2. Эффективное внедрение нововведений и изменений в организации производства; систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования научающейся организации (учиться на прошлых стратегических решениях).   3. Быстрая адаптация к внешней среде в соответствии с требованиями рынка : к внешним благоприятным возможностям, так и опасностям.    4. Внутренняя координация стратегической деятельности с отображением сильных и слабых сторон, достижение эффективной интеграции внутренних операций.

• 
  Слайд 8

  Этапы реализации стратегии

      1) Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Возможны корректировки, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий; доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников.      2) Решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов: оценка, распределение, условия для вовлечения сотрудников.    3) Решения по поводу организационной структуры.     4) Проведение необходимых изменений, составление сценария сопротивления изменениям; закрепление.    5) Возможный пересмотр программы осуществления стратегии.

• 
  Слайд 9

  Базовые стратегии организации

  1. Стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии: усиления позиции на рынке; развития рынка; развития продукта. 2. Стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии: обратной вертикальной интеграции; прямой вертикальной интеграции. 3. Стратегии диверсифицированного роста, т.е. стратегии: центрированной диверсификации; горизонтальной диверсификации; конгломеративной диверсификации. 4. Стратегии сокращения, т.е. стратегии: ликвидации; «сбора урожая»; сокращения; сокращения расходов.

• 
  Слайд 10
  

  Основная, общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

• 
  Слайд 11

  Целеполагание

  Цели должны обладать рядом характеристик:    - конкретность и измеримость;    - временная определенность: долгосрочные цели имеют горизонт планирования пять лет; краткосрочная цель - в пределах года;      - достижимость, реальность в сочетании с напряженностью – вероятность достижения 50/50;      - множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

• 
  Слайд 12

  Внешняя среда

  Три конкретных вопроса:     1. Где сейчас находится организация?     2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?     3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась в то положение?

• 
  Слайд 13

  Факторы анализа внешней среды

  Экономические: инфляция и дефляция, занятость, стабильность валюты, налоговая ставка.     Политические:нормативные документы местных органов, политика региона, страны в области налогов, кредитов, ставок, контрактов.    Рыночные: демографические условия, жизненные циклы изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.    Технологические:изменение и развитие научно-технического прогресса.    Экологические факторы: связанные с защитой окружающей среды.    Социальные: занятость, безработица, отношение к предпринимательству, роль женщин и меньшинств в обществе, социальные установки менеджера, движение в защиту интересов потребителя.   Факторы конкуренции:будущие цели конкурентов; оценка стратегии конкурента; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.   Международные :легкость доступа к сырьевым материалам, изменения валютного курса, политические решения в странах - инвестиционных объектах или рынках.

• 
  Слайд 14

  Внешняя среда и персонал

• 
  Слайд 15

  Внутренняя среда – управленческое обследование

  Маркетинг. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.3. Рыночная демографическая статистика.4. Рыночные исследования и разработки.5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.7. Прибыли.   Финансы (бухгалтерский учет).Потенциальные внутренние слабости , относительное положение организации в сравнении с конкурентами.     

• 
  Слайд 16
  

  Операции. Непрерывный анализ управления операциями (производством). - Можем ли производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты?- Какой доступ мы имеем к новым материалам?- Является ли наше оборудование современным?- Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса?- Несколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?     Человеческие ресурсы. Квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями - в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае данная слабость будет подвергать опасности будущую деятельность организации.   Культура и образ корпорации - подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

• 
  Слайд 17
  

  Реализация организационной стратегии: персонал как двигатель прогресса))

  Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента: 1. Миссия и стратегия. 2. Организационная структура. 3. Управление человеческими ресурсами. По определению этих авторов, Стратегия является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели; а с другой стороны – процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.

• 
  Слайд 18
  

  Стратегическое управление персоналом – это управление фор­мированием конкурентоспособного трудового потенциала органи­зации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, разви­ваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в рас­чете на предстоящий длительный период.

• 
  Слайд 19

  Управление человеческими ресурсами: основные признаки

  М. Армстронг: «стратегиче­ский и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным акти­вом предприятия: работающими людьми, которые вносят вклад в решение задач предприятия». Основные характеристики УЧР : реализация стратегического подхода, согласующего собой глобальные стратегии предприятия и его стратегию УЧР; всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки и интеграции теории и практики тру­довой занятости (групповая конфигурация УЧР: развитие и использование потенциала сотрудников, мотивирование, приверженность организации и т.д); «ориентация на приверженность» персонала миссии и ценностям; cозданиеопционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании.

• 
  Слайд 20
  

  работники рассматриваются как актив, человеческий капитал, обеспечивается возможность обучения и развития «научающейся организации»; человеческие ресурсы - один из основных ресурсов, источников конкурентно­го преимущества; подход к работнику является унитарным: считается, что он разделяет интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными; осуществление УЧР - это задача руководителей подразделений, а не только HR-менеджеров.

• 
  Слайд 21

  Задачи стратегии УЧР

  1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен­циалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким об­разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ори­ентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Ме­тоды стратегического управления позволяют развивать и поддер­живать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах центра­лизации-децентрализации управления персоналом. Система стратегического управления персоналом - упорядоченная и целена­правленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления пер­соналом, взаимодействующих в процессе стратегического УЧР.

• 
  Слайд 22

  Этапы стратегического управления человеческими ресурсами компании

• 
  Слайд 23

  Области HR-службы в компании

• 
  Слайд 24

  Компетенции организации

  Компетенция организации — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий эффективное решение определенного класса задач 1.Стандартная компетенция — набор способностей для решения обычных для данного рынка задачи. Должны обладать все участники рынка, ее отсутствие приводит к очень быстрому уходу компании с рынка. 2. Ключевая компетенция — набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, не типичные для большинства участников рынка.Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры и делает устойчивой при ужесточении конкуренции.

• 
  Слайд 25
  

  Критерии ключевой компетенции: значимость для потребителей (она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности); уникальность (трудность в достижении другими компаниями); возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка); сотрудничество (компетенция может стать результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организаций и потребителей...); компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств). 3. Ведущая компетенция — это преимущества в решении задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при ее обострении. Обеспечивает лидерство компании в будущем. Наличие предпосылок, которые при соответствующей работе могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент рынка, продукта, технологии.

• 
  Слайд 26

  Критические факторы успеха

  Критический фактор успеха (КФУ) — одна или несколько причин, благодаря которым лидер отрасли добивается высокого положения. Примеры КФУ: уникальный кадровый состав — человеческие ресурсы; уникальное месторасположение — географический фактор; имидж бренда — рекламный фактор; уникальное изобретение, защищенное патентом, — интеллектуальный фактор; уникальное оборудование — технологический фактор. В условиях конкуренции компании стремятся к защите своего критического фактора успеха, чтобы удержать конкурентное преимущество.

• 
  Слайд 27

  Отличие компетенций от критических факторов успеха

• 
  Слайд 28

  Структура организационных компетенций

• 
  Слайд 29

  Уровни элемента «знания»:

  Данные: я имею доступ к внешней информации. Информация: я знаю, я выучил, я выяснил. Знание: я интегрировал схему информации. Я могу объяснить кому-то другому. Уровни элемента «ноу-хау»: Умения: я могу это делать, сознательно управляя своим поведением или при помощи кого-то знающего. Навык: я могу это делать самостоятельно и без сознательного контроля. Технология: я могу это делать и объяснить другому, как это делать и почему это надо делать именно так.

• 
  Слайд 30

  Уровни элемента «отношения»:

  Поведение: я привык это делать так, и это не вызывает у меня эмоционального протеста. Принятие: я согласен, что надо действовать именно так. Интерес: я заинтересован действовать так сам и могу убедить другого в целесообразности такого поведения.

• 
  Слайд 31

  Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов:

  Шаг 1. Определение стратегии развития организации, анализ сценариев развития компании и среды, определения путей достижения стратегических целей, создания программы изменений. Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка. Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач? Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании? Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии? В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

• 
  Слайд 32
  

  Шаг 2. Проектирование компетенций организации, необходимых для достижения сформированных целей и требуемых компетентностей персонала разных направлений и уровней деятельности. Шаг 3. Формирование системы целей в области создания человеческого ресурса деятельности организации в будущем. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании предлагаете.

• 
  Слайд 33

  Шаг 4

  Проектирование и инициирование кадровых программ и проектов, направленных на интенсификацию процессов формирования приоритетных параметров человеческого капитала. После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:Culture - культура,Organization - организация,People - люди,Systems - системы управления персоналом. Анализ поможет определить проблемные зоны: (Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? )

• 
  Слайд 34

  Шаг 5

  Формирование HR-архитектуры, т.е. структуры служб для реализации кадровых программ и проектов, а также обеспечения функционирования кадрового ресурса. Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала.

• 
  Слайд 35

  Шаг 6

  Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Подумайте о последствиях тех или иных действий. Составить общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров: управление; поощрение; поиск и подбор персонала; повышение квалификации персонала; деловая оценка; общение (коммуникации). Разработка состава показателей результативности, создание регламентов измерения КПР.

• 
  Слайд 36

  Шаг 7

  Создание системы целостного кадрового мониторинга: целей в области работы с персоналом (путем постоянного сопоставления с актуальными и перспективными целями организации, проверки достижимости, адекватности стратегий); кадровых процессов как направлений качественных и количественных изменений, индикаторов новой сущности человеческого капитала; достигнутых результатов; эффективности затрат.

• 
  Слайд 37
  

  Условия технологии УЧР относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров); имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы); используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

• 
  Слайд 38
  

  поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы; применяется практика делегирования полномочий подчиненным; функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

• 
  Слайд 39
  

  Типология систем УЧР Управление по результатам Управление посредством мотивации Рамочное управление Управление на основе делегирования Партисипативное управление Предпринимательское управление