Содержание
-
Основы управления знаниями
к.т.н. Петров И.Е. Лекция 7.
-
Объект знаний – связующее звено между двумя подходами«знание как поток» и «знание как продукт»
Рассматривая объекты знаний и два подхода «знание как поток» и «знание как запас» можно выделить основные проблемы каждого подхода при организации работы по управлению знаниями.
-
«Знание как поток» являются не явными (скрытыми) знаниями, т.к. они осуществляются либо в сознании одного человека, либо в процессе взаимодействия людей. Проблемы: - управления усвоением знаний - не учитываются способности и таланты, компетенции при усвоения знаний - управление отношениями и коммуникациями сотрудников строиться по наитию - управление потоком работ не учитывает способности и таланты сотрудников
-
«Знание как продукт» являются явными знаниями, поэтому объект знаний используется для поиска, упорядочения и распространения контента. Проблемы: - сложно формализовывать знания в организации - процесс формализации знаний накладывает онтологический отпечаток автора и не учитывает индивидуальные особенности работы с информацией других сотрудников - низкая эффективность при высоких затратах на внедрения, поддержания и развития систем управления знаниями (СУЗ) - процесс работы СУЗ строиться в тесной интеграции с имеющимися программными продуктами в организации. Подход «знания как продукт» ориентирован на работу с явными знаниями, подход «знание как процесс» – с неявными.
-
Эффективное управление
«Люди в организации, независимо от их иерархического уровня, являются основой любой организации» Стандарт ИСО 9004:2000 Руководители предприятий вплотную столкнулись с необходимостью быстро решить по крайней мере три кадровые проблемы: перераспределение кадров в связи с изменением организационной структуры и ориентацией на конкурентный рынок; перераспределение знаний для грамотной организации производственного и сбытового процессов; подбор и ввод в коллектив новых сотрудников в связи с изменением характера(а часто — и направления) деятельности, а также освобождение от сотрудников, оказавшихся «лишними». В итоге — создать нацеленный на успех и умеющий работать «как надо» коллектив единомышленников.
-
Для максимально возможного использования ресурса персонала очень важно определить его интегральные характеристики: -эффективная занятость (все ли работники в штатном расписании находятся на «своём» месте и работают «в охотку»); - психологическая, профессиональная и физиологическая совместимость и адаптация; - активность и самостоятельность; восприимчивость к информации и инновациям; - степень вовлечённости персонала в выработку и принятие решений; - система мотивации труда; - сплочённость и мобильность коллектива; - индивидуально психологический и социально психологический --уровень коллектива и его корпоративной культуры; - степень полезного делового и человеческого общения и возможность переноса знаний.
-
Как уже упоминалось для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. Эффективное управление возможно только при хорошем знании объекта управления. В то же время, человеческий фактор до настоящего времени являлся самым «трудно предсказуемым параметром» в любой социотехнической системе. Использование в кадровом менеджменте новейшего достижения современной практической психологии – психоинформационных технологий обеспечивает именно прогностический подход к управлению персоналом, позволяющий получить максимальную отдачу кадрового ресурса.
-
Концепций управления персоналом
-
Дефицит управленческих талантов
Что для нас значит «талант»? В самом общем значении талант — совокупность способностей человека: присущих ему дарований, умений, знаний, опыта, интеллекта, рассудительности, характера и энергии, а так же его способность к обучению и росту. Найти определение управленческому таланту немного сложнее. . Управленческий талант — это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты
-
-
Принципиально новый подход к управлению талантами
Пять обязательных действий для компаний, которые хотят выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом: Примите установку на таланты Сделайте ваше предложение привлекательным Перестройте стратегию найма Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей
-
-
Установка на таланты
www.themegallery.com soft.rosko@mail.ru
-
Работа с талантами - обязанность каждого руководителя
Усиливая свой коллектив, руководитель должен добиться прихода талантливых сотрудников на все уровни организации. Мы определили шесть действий, которые он должен предпринять для этого: Установить «золотой стандарт» для талантов. Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации. Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников. Внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации. Вкладывать достаточно средств в развитие талантов. Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.
-
На что ориентируются менеджеры?
-
В чем заключается ценностное предложение для сотрудников?
Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и многого другого.
-
Суть ЦПС — в том, насколько компания удовлетворяет потребности, ожидания людей и даже помогает сбыться их мечтам. Талантливые люди стремятся к вескому ЦПС, как пчелы к цветку, и ежедневно на деле подтверждают свою готовность работать с максимальной отдачей, чтобы энергично и воодушевленно подходить к своим обязанностям.
-
Благосостояние и вознаграждение
-
Относитесь к ЦПС как к продуктовой стратегии
Применяйте те методы диагностики, которыми вы пользуетесь при разработке стратегии в отношении продукции или рынка: Оцените силу своего ЦПС на сегодняшний день. Измерьте текучесть персонала отдельно среди эффективных сотрудников, новичков и в других ключевых группах. Проанализируйте соотношение тех, кто принял ваше предложение о работе, и тех, кто его отклонил, а также качество новых сотрудников. Поймите потребности своих сотрудников. Проведите опросы и фокус-группы среди нынешних, потенциальных и бывших работников, чтобы понять, какие элементы ЦПС для них важнее всего и что заставляет их принять решение поступить на работу или уйти. Определите, для каких сегментов группы кандидатов ваше ЦПС наиболее привлекательно.
-
Определите сильные и уязвимые стороны своего ЦПС, составьте их список. Проведите сравнительный анализ своего ЦПС с предложениями конкурентов. Кто соперничает с вами в борьбе за таланты? Каковы сильные и слабые стороны их предложений по сравнению с вашим? Решите, какие элементы вы будете улучшать. Проведите мозговой штурм, чтобы определить способы укрепления своего ЦПС, и решите, какими из них компания воспользуется. Изменения, необходимые для значительного улучшения ЦПС, просто не произойдут, если вы и другие руководители не согласитесь на них и не будете им способствовать.
-
Стратегия найма
-
Обеспечьте процесс непрерывного развития персонала
-
Каким должно быть обучение?
Обучение не так важно, как опыт работы, коучинг и наставничество. Однако все же оно играет определенную роль в развитии лидеров. 80% всех знаний, полученных в ходе обучения, сотрудники в работе не используют.
-
Развитию менеджеров способствуют два типа обучения: базовое управленческое образованиеипрограммы развития личности и навыков. 1. Подбазовым управленческим образованиеммы понимаем знание таких дисциплин, как финансы, основная деятельность компании и маркетинг — то, чему обучают на программах МВА или программах обучения для высших менеджеров. Базовое управленческое образование также включает обучение общим менеджерским навыкам — например, навыкам коммуникаций и межличностных отношений, — которое должно напрямую относиться к решаемым задачам, быть своевременным, качественным и закрепляться в процессе работы. 2. Второй вид —программы развития личности и навыков— возможен только при личном общении, и обучать должны уважаемые старшие руководители компании.
-
Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей
Стремясь стать справедливыми и тактичными руководителями, многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относиться к ним одинаково. Для дифференциации необходимо оценить результаты и потенциал сотрудников и в соответствии с этими данными предоставлять им возможности продвижения по службе, вознаграждения и развития. При этом нужно вкладывать средства в сотрудников класса А, чтобы удерживать и развивать их; воодушевлять и обучать сотрудников класса В, чтобы они прилагали все усилия; и решительно поступать с сотрудниками класса С — либо помогать им повысить результаты, либо снимать их с ключевых позиций.
-
Оценка талантов
Процесс оценки талантов очень важен, и мы опишем его в подробностях: цель, участники, атмосфера и результаты. Эффективная оценка талантов так же существенна для компании с хорошим управлением, как и эффективная подготовка бюджета. Оценка талантов — не то же самое, что традиционная ежегодная оценка результатов работы. Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как укрепить организацию.
-
Качество сотрудника
Соответствия типа сотрудника степени активности степени регламентированности поведения степени роли воображения степении эмпатичности. Эффективность сотрудника Компетенции Сотрудника владение предметными знаниями владение ИТ
-
Планирования преемственности
www.themegallery.com
-
Дифференцируйте и вдохновляйте ваших людей
Сотрудники класса А повышают результаты компании. Они создают наибольшую акционерную ценность — прямо либо косвенно, благодаря способности вдохновлять и мотивировать других, — и нужно делать в них соответствующие вложения. Узнайте, что им больше всего хотелось бы делать, и направляйте их карьеру в соответствии с их желаниями. Решайте все проблемы, которые могут вынудить их уйти, — например, если они разочаровались в начальнике или устают от частых командировок. Необходимо развивать и вдохновлять сотрудников класса В, чтобы увеличить их способности и дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. Это улучшит их производительность, удовлетворенность и поможет некоторым из них перейти в класс А. Поощряйте их, стимулируйте рост и время от времени оценивайте их успехи. Цель работы с сотрудниками класса С — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иногда для этого нужно помочь им повысить свою эффективность; иногда — перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться.
-
-
Таблица результативности/потенциала
-
Типологические основы управления знаниями и персоналом
-
Процессы преобразования знанийи их взаимосвязи
Обмен неявными знания предполагает коммуникации и совместную работу. Участники обмена передают друг другу сообщения (информацию), наблюдают за поведением более опытных участников, в результате чего в их сознании возникают элементы знаний. Участниками обмена неявными знаниями на индивидуальном и групповом уровне могут быть отдельные сотрудники, на уровне организации – отдельные группы, а также представители организаций на межорганизационном уровне.
-
Результаты процессов преобразования знаний
-
Спасибо за внимание!
Нет комментариев для данной презентации
Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.