Презентация на тему "Мотивация проектной команды"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Мотивация проектной команды

  Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Ли Якокка Люди делают что-то не потому, что мы от них этого хотим, а потому, что у них есть свои мотивы.

• 
  Слайд 2
  

  Пирамида потребностей А.Маслоу (1943) Физиологические Безопасности Социальные Уважения Самовыражения ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ Голод Жажда Сон Секс Жилище Стабильный заработок Защита от внешних угроз Общение Дружба Любовь Сопричастность Успех Статус Признание Внимание Я Содержательные теории мотивации

• 
  Слайд 3

  Двухфакторная теорияФ.Герцберг (1966)

  Мотивирующие факторы Гигиеническиефакторы - Достижение успеха - Признание и одобрение результатов работы. - Процесс работы - Высокая степень ответственности - Возможность творческого и профессионального роста - Политика фирмы и администрации - Оплата труда - Условия работы - Межличностные отношения на работе - Влияние работы на личную жизнь «-» 0 «+» Содержательные теории мотивации

• 
  Слайд 4

  Теория подкрепления

  Низкая интенсивность труда сотрудника. Руководитель просит ускорить выполнение работы. Сотрудник увеличивает скорость выполнения работы Руководитель поощряет сотрудника. Начисляет бонус. Отказ от каких-либо негативных замечаний Сотрудник продолжает демонстрировать низкую интенсивность труда Отказ от повышения в должности, изменение уровня оплаты в соответствии с достигнутыми показателями Работник получает выговор. Руководитель делает замечания негативного характера. ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ Вероятность повторения желаемого поведения повышается ОТКАЗ ОТ НРАВОУЧЕНИЙ Вероятность повторения желаемого поведения повышается УГАСАНИЕ Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается НАКАЗАНИЕ Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается Процессуальные теории мотивации

• 
  Слайд 5

  Теория целеполаганияЭ.Локк (1968)

  Конкретные цели Совместная выработка Разъяснение Высокая планка Регулярная обратная связь Процессуальные теории мотивации Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности. 2. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. 3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику никакой надежды на ее достижение. 4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

• 
  Слайд 6

  Распространённые мотиваторы

  ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ Голод Жажда Отдых СОЦИАЛЬНЫЕ Нравиться людям Быть членом команды Поддерживать гармоничные отношения, иметь друзей Иметь общие цели и интересы Участвовать в социальных мероприятиях БЕЗОПАСНОСТЬ Безопасное рабочее место Стабильная работа Социальная защищенность Избегать излишнего риска Защита от экономических кризисов УВАЖЕНИЕ Внимание других и уважение Авторитет в организации Признание заслуг, почет, слава Похвала руководства и коллег Значимость работы в семье Статус Справедливость НЕЗАВИСИМОСТЬ Ответственность за себя/команду Отсутствие жесткого контроля Отсутствие финансовой и моральной зависимости Принимать решения самостоятельно ДОСТИЖЕНИЯ Решать сложные задачи Достигать результатов Быть лучше других, быть первым Азарт, соревнование МАТЕРИАЛЬНЫЕ Зарплата, льготы ВЛАСТЬ Влиять на чувства, отношения и поведение людей Контролировать ресурсы Занимать руководящий пост Наносить поражение сопернику, оппоненту или врагу РАЗВИТИЕ Карьерный рост Обучение, рост мастерства ЦЕЛИ SMART Обратная связь ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ Стиль лидерства Справедливость Можно научиться САМОРЕАЛИЗАЦИЯ Реализовать свой потенциал Интерес УСЛОВИЯ ТРУДА Санитарно-гигиенические Оснащенность техникой

• 
  Слайд 7

  Цели SMART

• 
  Слайд 8

  Постановка задач

  Высокая Низкая Высокая Низкая МОТИВАЦИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ Типичный подход: Согласуйте результат и дайте свободу в выполнении задач Передайте ответственность Примите допустимый уровень риска и позвольте сотруднику принимать решения Продолжайте развивать навыки Типичный подход Совместная постановка задач Поощряйте участие в принятии решений Подчеркивайте значимость работы Ставьте задачи и отмечайте успехи Типичный подход: Мотивируйте к изменениям Помогите спланировать работу Дайте четкие инструкции Наметьте четкие шаги и регулярно контролируйте . Типичный подход: Проанализируйте конкретные области развития Поставьте задачи Обеспечьте поддержку во время выполнения задач Наблюдайте, задавайте вопросы

• 
  Слайд 9
  

  Высокая Низкая Высокая Низкая МОТИВАЦИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ Типичный подход: Согласуйте результат и дайте свободу в выполнении задач Передайте ответственность Примите допустимый уровень риска и позвольте сотруднику принимать решения Продолжайте развивать навыки Типичный подход Совместная постановка задач Поощряйте участие в принятии решений Подчеркивайте значимость работы Ставьте задачи и отмечайте успехи Типичный подход: Мотивируйте к изменениям Помогите спланировать работу Дайте четкие инструкции Наметьте четкие шаги и регулярно контролируйте . Типичный подход: Проанализируйте конкретные области развития Поставьте задачи Обеспечьте поддержку во время выполнения задач Наблюдайте, задавайте вопросы

• 
  Слайд 10
  

  Высокая Низкая Высокая Низкая МОТИВАЦИЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ Типичный подход: Согласуйте результат и дайте свободу в выполнении задач Передайте ответственность Примите допустимый уровень риска и позвольте сотруднику принимать решения Продолжайте развивать навыки Типичный подход Совместная постановка задач Поощряйте участие в принятии решений Подчеркивайте значимость работы Ставьте задачи и отмечайте успехи Типичный подход: Мотивируйте к изменениям Помогите спланировать работу Дайте четкие инструкции Наметьте четкие шаги и регулярно контролируйте . Типичный подход: Проанализируйте конкретные области развития Поставьте задачи Обеспечьте поддержку во время выполнения задач Наблюдайте, задавайте вопросы

• 
  Слайд 11

  План по завершению проекта

  Передача персонала Разрешение открытых вопросов Оценка результатов Оценка проекта Изучение полученного опыта Проектная документация Презентация завершения проекта Мероприятие для команды проекта

• 
  Слайд 12

  План по передаче проекта

  Подтверждение полученных результатов Передача технологии Передача ответственности за задачи/ процессы Получение подтверждения от принимающего в способности удержать результаты и динамику работ Отзывы заказчиков / клиентов Итоговая документация

• 
  Слайд 13

  Проверочный листЗавершение проекта

  Подготовить пакет проектной документации Устав проекта Проектное задание Отчеты по прогрессу Запросы на изменение Контрольные документы Описание результатов Корреспонденция с заказчиком / подрядчиками Бюджет, график платежей 2. Проверить готовность Замерить, изучить результаты Ознакомится с ранее полученными результатами схожих проектов во избежание неожиданностей Провести обзор с заинтересованными сторонами Составить чек-лист для итоговой приемки 3. Провести итоговую встречу с командой Обзор достижений, неудач, полученного опыта Определить изменения, необходимые в будущем для реализации проектов Определить необходимые изменения в будущем распределении ролей Определить следующие шаги 4. Установить формальные критерии приемки Сдача подрядчиками / исполнителями Приемка спонсором Требования к коммуникации по завершению проекта План вознаграждений