Презентация на тему "Ведущие тренинга"

Презентация: Ведущие тренинга
Включить эффекты
1 из 43
Ваша оценка презентации
Оцените презентацию по шкале от 1 до 5 баллов
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
0.0
0 оценок

Комментарии

Нет комментариев для данной презентации

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.


Добавить свой комментарий

Аннотация к презентации

Посмотреть и скачать презентацию по теме "Ведущие тренинга", включающую в себя 43 слайда. Скачать файл презентации 0.78 Мб. Большой выбор powerpoint презентаций

  • Формат
    pptx (powerpoint)
  • Количество слайдов
    43
  • Слова
    другое
  • Конспект
    Отсутствует

Содержание

  • Презентация: Ведущие тренинга
    Слайд 1

    Ведущие тренинга

    Вероника СмышляеваВедущий специалист Центра оценки ОАО «РЖД»Психолог, бизнес-тренер Елена ЩигореваВедущий специалист Центра оценки ОАО «РЖД»Психолог, коуч

  • Слайд 2

    Содержание ТРЕНИНГа

  • Слайд 3

    ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА – это…

  • Слайд 4

    … процесс определения эффективности деятельности сотрудника в реализации задач организации.

  • Слайд 5

    Цели оценки персонала

    Перспективное планирование человеческих ресурсов(например, создание кадрового резерва). Отбор сотрудников на определенные позиции. Определение оптимальных способов мотивирования персонала. Разработка планов индивидуального развития сотрудников. Контроль эффективности процедур и практик в сфере работыс персоналом и др.

  • Слайд 6

    Принципы оценки персонала

    Определить цель проведения оценочных мероприятий (какие действия последуют после проведения) Процедуры проведения оценки должны соответствовать поставленным целям Определить, кто будет проводить интервью Предварительно разъяснить работу по оценке с сотрудниками (донести цели и их выгоды) Качественная проработка содержания

  • Слайд 7

    Ошибки при оценке персонала

    Эффект ореола: Позитивное или негативное впечатление от одной из характеристик транслируется на остальные Эффект первого впечатления: Субъективная значимость первых впечатлений от поведения оцениваемого, как правило, выше, чем значимость последующих Стереотипность: Возрастная, половая, социальная принадлежность оцениваемого может приводить к тому, что ему приписываются характеристики, которые считаются типичными для данной группы (например, оцениваемый – молодой человек, недавний студент, у него относительно небольшой опыт работы, и он не забыл, как надо учиться, значит, он будет усваивать новую информацию лучше) Субъективизм: Большинство людей имеют собственные представления о взаимосвязи отдельных психологических качеств. Нередко это приводит к тому, что, обнаружив у оцениваемого наличие одного качества, человек, проводящий процедуру оценки, будет приписывать ему и ряд других черт

  • Слайд 8

    3 стандарта оценки сотрудника

  • Слайд 9

    Основные группы Методов оценки персонала

  • Слайд 10

    Оценка персонала по компетенциям

    Основная задача: Соотнести текущий уровень развития компетенции с требуемым Сотрудник Результат Способ достижения результата Компетенции

  • Слайд 11

    Достоверность методов оценки персонала

    Идеальная оценка Глубинное интервью Тесты способностей Биографические опросники Личностные опросники Биографическое интервью Рекомендации Графология Случайная оценка 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Ассессмент-Центр %

  • Слайд 12

    Интервью – это …

    … метод опроса в непосредственной вербальной, или словесной, коммуникации (лицом к лицу)

  • Слайд 13

    Подготовка к интервью

    Организационная: Размещение объявлений о вакансиях, предварительное общение с кандидатами/сотрудниками, подготовка документации. Информационная:- Подготовка критериальной базы интервью, разработка профессиональных профилей, кейсов.- Обработка откликов на объявления и резюме (при рекрутинге)/экспертных данных по результатам работы сотрудника и личных дел (при аттестации).

  • Слайд 14

    Самонастройка на контакт с незнакомым человеком

  • Слайд 15

    Установление контакта

    Заинтересованное и уважительное отношение к собеседнику Беседа на отвлеченные темы Подстройка под собеседника Сочувствие к собеседнику Юмор

  • Слайд 16

    Завершение контакта

    Основной принцип: сохранение и подкрепление позитивного тона, доверительного контакта. «Я надеюсь, Вам у нас понравилось» «Надеюсь, наша встреча также была для Вас полезной» «Надеюсь, Вы узнали о себе что-то новое»

  • Слайд 17

    Типы вопросов

    Теоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений, высказывание своего отношенияи общие рассуждения на тему) Наводящие вопросы (стимулируют респондента искать такой ответ, чтобы угодить Вам. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы содержится «правильный» ответ, они подталкиваютк нему) Поведенческие вопросы (определяют конкретные действия респондента для оценки компетенции)

  • Слайд 18

    Примеры теоретических вопросов

    Почему Вы считаете … ? Что Вы считали нужным сделать, чтобы … ? Что Вы обычно предпринимаете для … ? Как бы Вы поступили в … ситуации? Что Вы делаете, чтобы … ?

  • Слайд 19

    Примеры наводящих вопросов

    Как мне показалось, Вы/Вам/т.д. …, не так ли? Вы согласны с тем, что Ваш/Ваше/Ваша … ? В общем, похоже на то, что Вам …, да? Вы обычно ругаете своих подчиненных или хвалите их?

  • Слайд 20

    Примеры поведенческих вопросов

    Как Вам удалось это сделать? Как Вы обычно ведете себя … ? Как Вы поступаете в случае, если/когда … ? В чем заключалась Ваша роль в … ?

  • Слайд 21

    Принципы Глубинного интервью

    Необходимо уточнить следующие 4 слоя: МНЕНИЕ О СЕБЕ: «Я такой-то» ОБОБЩЕННЫЙ РАССКАЗ О СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ: «Я делаю то-то» МНЕНИЕ О КАЧЕСТВЕ СВОИХ ДЕЙСТВИЙ: «Получилось так-то» РАССКАЗ О РЕАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЯХВ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

  • Слайд 22

    Пример глубинного интервью

    Интервьюер: Расскажите, как вы руководите подчиненными? Респондент: Я считаю себя демократичным руководителем. И: Да, а что вы имеете ввиду под демократичностью? Р: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными. И: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решениес подчиненным? Р: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение. И: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива? Р: Да. И: И что в итоге? Р: Все поняли. Делаем то-то и то-то… Р: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы? И: Сколько длилось ваше выступление? Р: Минут сорок. И: Какие вопросы вам задали? Р: Кто-то спросил, обязательно ли это. Были вопросы формального характера. И: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению? Р: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает». И: И что вы на это ответили? Р: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии.

  • Слайд 23

    Анализ глубинного интервью

    Консультант: Расскажите, как вы руководите подчиненными? Участник: Я считаю себя демократичным руководителем. К: Да, а что вы имеете ввиду под демократичностью? У: Ну, я всегда обсуждаю решения с подчиненными. К: Приведите пример. Когда вы последний раз обсуждали решение с подчиненным? У: Ну вот, на днях. Пришло распоряжение сверху – делать АBС. Было устроено собрание, где каждый мог высказать свое мнение. К: Т.е. сделать собрание – это ваша инициатива? У: Да. К: И что в итоге? У: Все поняли. Делаем АBС. МНЕНИЕ О СЕБЕ: «Я такой-то» ОБОБЩЕННЫЙ РАССКАЗ О СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ: «Я делаю то-то» МНЕНИЕ О КАЧЕСТВЕ СВОИХ ДЕЙСТВИЙ: «Получилось так-то» РАССКАЗ О РЕАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЯХВ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

  • Слайд 24

    Анализ глубинного интервью (продолжение)

    У: Я рассказал о текущих задачах предприятия, озвучил цифры за последний год. Рассказал о постановлении центра. Потом спросил, есть ли вопросы? К: Сколько длилось ваше выступление? У: Минут сорок. К: Какие вопросы вам задали? У: Кто-то спросил, обязательно ли это.Были вопросы формального характера. К: Был ли кто-то, кто выразил недовольство, сопротивлялся нововведению? У: Да. Был один. Сказал «Делать нам больше нечего, итак забот хватает». К: И что вы на это ответили? У: Сказал, что это важное решение руководства. А кто не сделает АBС, лишится премии. МНЕНИЕ О СЕБЕ: «Я такой-то» ОБОБЩЕННЫЙ РАССКАЗ О СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ: «Я делаю то-то» МНЕНИЕ О КАЧЕСТВЕ СВОИХ ДЕЙСТВИЙ: «Получилось так-то» РАССКАЗ О РЕАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЯХВ КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

  • Слайд 25

    Как уточнять ответы:

    АЛГОРИТМ: Выявить обобщенные суждения, суждения которые можно по-разному трактовать Попросить участника привести пример конкретной ситуации и рассказать подробно о его действиях После интервью: самостоятельно оценить приведенный пример, соотнося его с описанием компетенций «Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета, выручка вырослана 30%»

  • Слайд 26

    Уточняющие вопросы

    26 Что конкретно вы сделали для организации обучения персонала? «Я организовал обучение персонала предприятия, наладил систему учета,выручка выросла на 30%» Как происходило внедрение системы? Кто ещё принимал участие в процессе внедрения? Какова была ваша роль?

  • Слайд 27

    Поведение

  • Слайд 28
  • Слайд 29

    ПРАКТИКА

    Опираясь на предложенный алгоритм проведения глубинного интервью: сформулируйте по 2 первоначальных вопроса для оценки поведенческих индикаторов по каждой из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка продумайте последующие варианты поведенческих вопросов

  • Слайд 30

    практика

    Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

  • Слайд 31

    Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями)

  • Слайд 32

    Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями)

  • Слайд 33

    Формирование профилей компании под конкретные должности

  • Слайд 34

    Ассессмент-центр – это …

    … один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании ряда методик, посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх, ориентированный на: оценку реальных качеств и поведенческих проявлений сотрудников, их соответствия требованиям модели компетенций, выявление потенциальных возможностей специалистов.

  • Слайд 35

    Состав процедур Ассессмент-Центра

    Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические, профессиональные и общие тесты. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Биографическое анкетирование. Описание профессиональных достижений. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации. Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

  • Слайд 36

    Что оценивают в ходе ассессмент-центра?

    1. Интеллектуальный критерий. 2. Эмоциональный критерий. 3. Коммуникационный критерий. 4. Критерий самооценки 5. Критерий лидерских качеств

  • Слайд 37

    Плюсы и минусы Ассессмент-центра

  • Слайд 38

    ПРАКТИКА

    Опираясь на предложенные поведенческие индикаторы компетенций сформулируйте : по 2 кейса для Ассессмент-Центра (деловая игра / ситуация для анализа) для каждой из компетенций сотрудника в должности менеджера по продажам банка

  • Слайд 39

    практика

    Оцените ответ респондента по предложенным уровням компетенций

  • Слайд 40

    Уровни развития компетенции «Настойчивость» (с 2-мя рабочими уровнями)

  • Слайд 41

    Уровни развития компетенции «Работа с клиентами» (с 4-мя рабочими уровнями)

  • Слайд 42

    Формирование профилей компании под конкретные должности

  • Слайд 43

    Содержание ТРЕНИНГа

Посмотреть все слайды

Сообщить об ошибке