Презентация на тему "Тема 10. Управление реализацией стратегии"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Тема 10. Управление реализацией стратегии

  Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

• 
  Слайд 2

  Содержание темы

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 2 Основные задачи реализации стратегии Интеллектуальный капитал Реинжиниринг бизнес-процессов Всеобщий менеджмент качества (TQM)

• 
  Слайд 3

  Основные задачи реализации стратегии

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 3

• 
  Слайд 4

  Главные задачи реализации стратегии

  Создание организации, обладающей компетенциями, возможностями и ресурсной базой. Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности. Разработка политики и процедур в поддержку стратегии. Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии. Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующей реализацию стратегии. Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 4

• 
  Слайд 5

  Ключевые управленческие компоненты реализации стратегии

  Создание в организации необходимых компетенций, возможностей и ресурсной базы Стимулирование и поощрение за достижение поставленных целей Стимулирование менеджмента компании на поддержку реализации стратегии Внедрение передового опыта и непрерывного совершенствования Ресурсообеспечение звеньев цепочек ценности, играющих ключевую роль в реализации стратегии Создание корпоративной культуры и трудовой атмосферы, стимулирующих реализацию стратегии Разработка политики в поддержку стратегии Создание информационных и коммуникационных систем, рабочих процедур, помогающих персоналу в реализации стратегии План реализации стратегии: - Что нужно сделать срочно, что можно отложить на потом. - На что обратить особое внимание и выделить дополнительное время. - Что можно поручить другим Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 5

• 
  Слайд 6

  Составляющие эффективной организации

  Кадровое обеспечение: Подбор сильной команды менеджеров. Подбор и поддержка высококвалифицированных работников Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей: Создание компетенций и возможностей для данной отрасли. Обновление и адаптация компетенций и возможностей при изменении среды или стратегии Совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности: Оптимизация функций, бизнес-процессов, цепочек ценности. И процесса принятия решения Организация, способная эффективно реализовать стратегию Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 6

• 
  Слайд 7
  

  Принципы приведения организационной структуры в соответствие со стратегией

  Выявление стратегически значимых видов деятельности. Аутсорсинг второстепенных видов деятельности. Стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ. Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры. Реинжиниринг бизнес-процессов. Децентрализация и делегирование полномочий. Координация деятельности подразделений. Сотрудничество с организациями-партнерами. Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 4.

• 
  Слайд 8
  

  Выделить стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности Решить, какие операции выполнять собственными силами, а какие - передавать для выполнения партнерам Сделать стратегически значимые виды деятельности в цепочке ценности ключевыми в организационной структуре Решить, какие из властных полномочий оставить за высшим менеджментом, а какие – делегировать менеджерам разных уровней и работникам Обеспечить сотрудничество и взаимодействие подразделений для создания или укрепления компетенций и возможностей Обеспечить сотрудничество и взаимодействие с поставщиками и партнерами Организационная структура, способствующая успешной реализации стратегии Е.Л.разова Стратегический менеджмент Тема 4.

• 
  Слайд 9

  Команды менеджеров и работников

  Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексом навыков и умений – один из первых шагов в реализации стратегии. Талантливые, квалифицированные, опытные специалисты – это не только ресурс, позволяющий эффективно реализовывать стратегию, но и источник конкурентного преимущества. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 9

• 
  Слайд 10
  

  Кейс стр. 352 (команда менеджеров) Кейс стр. 354 (команда работников) Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 10

• 
  Слайд 11

  Интеллектуальный капитал

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 11

• 
  Слайд 12

  Методики развития базы знаний и увеличения интеллектуального капитала

  На работу принимают только специалистов с подходящими навыками, энергией, инициативностью, собственным мнением, желанием учиться и способных вписаться в трудовую атмосферу и культуру компании (в 1997 г. Southwest Airlines получила 150000 резюме, но на работу взяла 5 000). Компании обучают работников по специальным программам и не только в первые годы их работы в компании, а на протяжении всей карьеры. Работникам предлагают интересные и сложные задания, позволяющие полностью раскрыть творческий потенциал. Широко применяется ротация работ – сотрудников переводят на новые должности для приобретения новых навыков, участия в работе других подразделений, в том числе в других регионах. Повышение квалификации с помощью ротации работ рассматривается многими многонациональными и глобальными компаниями как важный элемент карьеры работника. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 12

• 
  Слайд 13
  

  Компании поощряют творческий подход и инновационное мышление, стремление совершенствовать рабочие процедуры и изменить привычные порядки. Передовые компании стараются создать такую рабочую обстановку, в которой идеи и предложения генерируются работниками, а не внедряются сверху. Работники должны чувствовать, что их мнение интересно и ценится. Руководство старается создать доброжелательную и творческую атмосферу, чтобы компания стала для сотрудников «родным домом». Желая удержать у себя высококвалифицированных перспективных работников, компании повышают зарплаты, выплачивают дополнительное вознаграждение, вводят премирование акциями компании, предлагают приобрести акции компании на льготных условиях и пр. Средних работников поощряют к улучшению производительности, лентяев увольняют. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 13

• 
  Слайд 14

  Реинжиниринг бизнес-процессов

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 14

• 
  Слайд 15

  Порядок реинжиниринга бизнес-процессов

  Разработка общей технологической схемы бизнес-процесса, включая его связи с другими звеньями цепочки ценности. Максимальное упрощение процесса за счет устранения лишних и дублирующих этапов и рационализации оставшихся. Выделение этапов процесса, поддающихся автоматизации (повторяющихся, занимающих много времени, примитивных); при необходимости – внедрение новых технологий, обеспечивающих качественно новые возможности и дальнейший рост производительности. Сначала – реинжиниринг организационной структуры, только потом реорганизация бизнес-процессов. Оценка каждого этапа бизнес-процесса для определения его стратегической значимости. Производительность стратегически значимых необходимо поднять до лучших в отрасли (в мире) стандартов. Передача в аутсорсинг операций, второстепенных и малозначительных для развития возможностей и ключевых компетенций компании. Разработка оптимальной технологической схемы для выполнения оставшихся операций; реорганизация рабочих групп, выполняющих эти операции. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 15

• 
  Слайд 16
  

  Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов в сочетании с ИТ, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих групп

  Позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена. Переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами. Унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами. Создает новые организационные возможности и повышает производительность труда. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 16

• 
  Слайд 17

  Полномочия и самостоятельность отделов и работников

  В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под жестким контролем руководителей подразделений и отделов; полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки. В организациях с высоким уровнем децентрализации менеджеры (и просто работники) получают полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своей ответственности. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 17

• 
  Слайд 18

  Причины необходимости широкой децентрализации и делегирования

  Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, должны измениться, чтоб реализовать потенциал электронных технологий и иные возможности на внешних рынках. Полномочия принятия решения должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 18

• 
  Слайд 19

  Значение выработки политик и процедур в поддержку реализации стратегии

  Новая или пересмотренная политика и процедуры дают четкие указания оперативным менеджерам, контролерам и работникам, разъясняя, как и что нужно делать и какое поведение ожидается от персонала. Политика и процедуры способствуют достижению координации между организационным поведением и стратегией, устанавливая ограничения самостоятельных действий и направляя усилия отдельных лиц и групп в нужное русло. Политика и процедуры призваны противодействовать практически неизбежному при смене стратегии сопротивлению со стороны отдельных работников: большинство людей воздерживаются от нарушения политики и установленных процедур компании, не имея на то достаточных оснований. Политика и стандартизированные процедуры обеспечивают согласованность стратегически значимых действий в географически разнесенных подразделениях. В ходе достижения единообразия в бизнес-процессах подразделений, выполняющих сходные функции, желательно не дезориентировать персонал и клиентов противоречивыми указаниями. Отказ от прежней политики и процедур и введение новых изменяют атмосферу компании, поэтому менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, используют этот момент для корректировки корпоративной культуры, добываясь полного соответствия новой стратегии. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 19

• 
  Слайд 20

  Всеобщий менеджмент качества (TQM)

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 20

• 
  Слайд 21
  

  Принципы TQM – обеспечение всеобщего качества и непрерывного совершенствования (1 из 2)

  Вдумчивое руководство: постоянная и непоколебимая приверженность менеджеров высшего уровня идеям корпоративной культуры, именуемой всеобщим управлением качества. Внедрение и разъяснение программ TQM с помощью формулировки миссии и корпоративных лозунгов. Налаживание взаимоотношений с потребителями: изучение и удовлетворение и потребностей клиентов (как внутри, так и вне организации) Налаживание взаимоотношений с поставщиками: тесное и конструктивное сотрудничество с поставщиками (особенно если это единственный источник важнейших компонентов) для обеспечения бесперебойных поставок ресурсов, необходимых для полного удовлетворения конечных потребителей продукции. Внедрение передового опыта: поиск и использование прогрессивных методик конкурентов (бенчмаркинг). Расширение обучения: распространение принципов TQM, навыков работы в команде и решения проблем. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 21

• 
  Слайд 22
  

  Принципы TQM – обеспечение всеобщего качества и непрерывного совершенствования (2 из 2)

  Открытая организация : минимальный штат работников, расширение полномочий рабочих команд, открытые горизонтальные взаимосвязи, отказ от традиционной иерархической структуры. Расширение полномочий работников: усиление роли работника в разработке и планировании, предоставление большей свободы при принятии решений. Система нулевого брака: выявление недостатков на месте возникновения вместо системы контроля и устранения недостатков. Гибкое производство (только в компаниях-производителях): поставки точно в срок, гибкое автоматизированное производство, типовое проектирование, статистические управление технологическим процессами и пр. Совершенствование технологических процессов: уменьшение отходов и сокращение времени производственных циклов с помощью анализа процессов, выполняемых смежными подразделениями. Измерение: ориентация на достижение цели и настойчивый поиск данных при постоянном проведении оценки показателей работы, зачастую с использованием статистических методик. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 22

• 
  Слайд 23

  Реинжиниринг v.s. TQM

  Реинжиниринг предполагает разовое и значительное усовершенствование. TQM предполагает длительное и постепенное усовершенствование. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 23

• 
  Слайд 24

  Преимущества внедрения методик непрерывного улучшения

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 24 Эталонные методики, реинжиниринг и TQM должны стать частью широкомасштабных преобразований, направленных на совершенствование реализации стратегии и повышения эффективности бизнеса, иначе они превратятся в меры по улучшению управления, не затрагивающие стратегию. Чтобы получить максимальную отдачу от внедрения, нужно: создать корпоративную культуру всеобщего качества и нацеленность работников на достижение целей, которых требует стратегия; создать системы поддержки стратегии; внедрить информационные системы, контроль производительности и механизмов управления.

• 
  Слайд 25

  Элементы корпоративной культуры поддержки стратегии (1 из 2)

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 25 Зримая, недвусмысленная и постоянная приверженность идеям TQM и постоянного улучшения, постановка конкретных, измеримых целей в этой сфере. Мобилизация работников на борьбу за качество с помощью организационных мер, в частности: прием на работу только тех кандидатов, которые продемонстрировали желание и умение работать отлично; организация обучения работников; создание условий, при которых каждый член коллектива стремится работать лучше и полностью раскрыть свой потенциал (для этого коллективы быть многофункциональными и самоуправляемыми); систематическое и регулярное поощрение и награждение отдельных работников и коллективов; предотвращение брака (надлежащее выполнение задания с первого раза) вместо системы контроля (принятие мер по исправлению ошибок).

• 
  Слайд 26

  Элементы корпоративной культуры поддержки стратегии (2 из 2)

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 26 Расширение полномочий работника по совершенствованию товаров и процессов в зоне его ответственности; тогда этим не придется заниматься вышестоящим менеджерам. Использование электронных систем компании для немедленного ознакомления всех заинтересованных сторон с новыми передовыми методиками, что ускоряет обмен передовым опытом и его внедрение. Постоянное разъяснение всем работникам необходимости совершенствования процессов и повышения качества, чтобы опережать конкурентов и предвосхищать потребности клиентов.

• 
  Слайд 27

  Вопросы на экзамен

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 10. 27 Перечислите и объясните ключевые управленческие компоненты реализации стратегии Сопоставьте реинжиниринг и TQM как инструменты поддержки реализации стратегии