Презентация на тему "Тема 9. Анализ портфеля стратегий компании"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Тема 9. Анализ портфеля стратегий компании

  Стратегический менеджмент Елена Леонидовна Разова к.филосов.н., PMP® лучший менеджер по качеству 2011 г. доцент кафедры менеджмента ГрГУ им. Янки Купалы

• 
  Слайд 2

  Содержание темы

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 2 Анализ стратегии диверсифицированной компании Анализ стратегического соответствия

• 
  Слайд 3

  Типы бизнес-портфелей диверсифицированной компании

  Однопрофильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50-80% всех доходов, а оставшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Узко диверсифицированные включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений. Бизнес-портфель широко диверсифицированных компаний включает множество родственных и/или неродственных подразделений. Бизнес-портфель корпораций, диверсифицированных в неродственные отрасли (в каждой отрасли имеется родственная диверсификация) включают несколько несмежных групп родственных компаний. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 3

• 
  Слайд 4

  Анализ стратегии диверсифицированной компании

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 4

• 
  Слайд 5

  Анализ стратегии диверсифицированной компании обязательно включает:

  Привлекательность отрасли, в которой работает компания. Перспективы прибыльности компании в течение ближайших лет при сохранении теперешнего бизнес-портфеля. Необходимость избавиться от убыточных или утративших привлекательность подразделений. Перспективы обеспечения за счет дальнейшей диверсификации роста производительности компании в долгосрочной перспективе. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 5

• 
  Слайд 6

  Этапы анализа стратегии диверсифицированной компании (1 из 2)

  Анализ текущей стратегии компании по параметрам: диверсификация (родственная, неродственная, комбинированная); характер и цель последних приобретений и разделений; будущее компании в представлении менеджмента. Анализ привлекательности по параметрам: долгосрочная привлекательность каждой отрасли; сравнительная привлекательность отрасли; привлекательность сочетания отраслей. Анализ конкурентоспособности по параметрам: конкурентные возможности каждого из подразделений, привлекательность отраслей. Анализ стратегического соответствия по параметрам: потенциал конкурентного преимущества в результате межфирменного и межотраслевого взаимосовпадения цепочек ценности. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 6

• 
  Слайд 7

  Этапы анализа стратегии диверсифицированной компании (2 из 2)

  Анализ ресурсной базы по параметрам: соответствие ресурсной базы компании потребностям текущего бизнес-портфеля. Оценка производительности по параметрам: показатели производительности за прошлые периоды, тенденции развития. Определение приоритетности подразделений для размещения ресурсов по параметрам: стратегическое положение каждого подразделения и его роль в дальнейшей стратегии (варианты стратегии: агрессивное расширение, оборона, коренное изменение, подготовка к отделению). Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании: изменение бизнес-портфеля за счет приобретения и разделения компаний, улучшение координации деятельности разных подразделений для снижения издержек и обмена технологиями, направление корпоративных ресурсов в самые перспективные отрасли. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 7

• 
  Слайд 8
  

  Характеристики диверсифицированной компании, которые следует учитывать при оценке текущей стратегии

  Масштаб диверсификации: узкая (в одну или несколько отраслей) или широкая (во много отраслей) Отделение слабых или непривлекательных подразделений Распределение инвестиций и ресурсов между подразделениями корпорации Укрепление позиций в существующих отраслях за счет новых приобретений Характер диверсификации: родственная, неродственная, комбинированная) Повышение эффективности за счет стратегического соответствия География рынков: национальные, мультинациональные , глобальные) Освоение новых отраслей путем приобретений, слияний, создания новых компаний или альянсов Стратегия диверсифицированной компании Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 8

• 
  Слайд 9

  Параметры оценки привлекательности отраслей

  Привлекательность каждой отрасли, представленной в бизнес-портфеле компании: состояние отрасли, конкурентная ситуация, перспективы роста компании. Сравнительная привлекательность отраслей: самые привлекательные и самые не привлекательные отрасли в бизнес-портфеле, общая привлекательность бизнес-портфеля. Общая привлекательность всех отраслей: целесообразность диверсификации в данные отрасли, возможности роста при данном составе бизнес-портфеля, необходимость реструктуризации бизнес-портфеля. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 9

• 
  Слайд 10
  

  Критерии оценки привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле (1 из 2)

  Объем рынка и прогнозируемы темпы роста: привлекательнее крупные отрасли и отрасли с более высокими темпами развития привлекательнее. Интенсивность конкуренции: привлекательнее отрасли со слабой конкуренцией. Возможности и угрозы: привлекательнее отрасли с многообещающими возможностями и минимальными угрозами. Сезонные и циклические факторы: привлекательнее отрасли со стабильным спросом в течении года и не подверженные спадам и подъемам экономики страны. Ресурсная база: привлекательнее та отрасль, для которой компания обладает уже всеми ресурсами. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 10

• 
  Слайд 11
  

  Критерии оценки привлекательности отраслей, представленных в бизнес-портфеле (2 из 2)

  Межотраслевое стратегическое соответствие: привлекательнее отрасль, цепочки ценности которой имеют стратегическое соответствие с цепочками ценности подразделений компании. Прибыльность отрасли: привлекательнее отрасль с хорошей прибылью и окупаемостью инвестиций. Социальные, политические, юридические и экологические факторы: менее привлекательны отрасли, создающие угрозу здоровью потребителей, безопасности, экологическому состоянию и подверженные жесткому государственному регулированию. Неопределенность будущего отрасли и предпринимательский риск: привлекательнее отрасли с прогнозируемым будущим и низким предпринимательскими рисками. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 11

• 
  Слайд 12
  

  Оценка относительной привлекательности отраслей через составление рейтинга

  Шкала привлекательности : 1 – непривлекательная, 10- очень привлекательная Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 12

• 
  Слайд 13

  Показатели конкурентоспособности подразделений компании

  Относительная доля рынка: отношение доли рынка подразделения к доле рынка крупнейшего конкурента в данной отрасли. чем больше доля рынка подразделения, тем выше конкурентоспособность. Относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами): преимущественное положение у подразделений, конкурентных по цене. Конкурентоспособность по свойствам товара: зависит от возможности удовлетворять ожидания покупателя в отношении свойств товара, производительности, надежности, качества обслуживания. Возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей. Альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями. Наличие стратегического соответствия с другими подразделениями компании. Технологические и инновационные возможности. Соответствие конкурентных активов и компетенций компании ключевым факторам успеха отрасли. Популярность и репутация имени и брэндов. Относительная прибыльность. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 13

• 
  Слайд 14
  

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 14

• 
  Слайд 15

  Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»

  Определить стратегического положения каждого подразделения диверсифицированной компании можно на основе рейтингов привлекательности отрасли и конкурентоспособности. Матрица «привлекательность-конкурентоспособность»: вертикальная ось - долгосрочная привлекательность отрасли горизонтальная ось – конкурентоспособность подразделения. Оценка привлекательности (по 10-балльной шкале) : высокая - рейтинг 6,7 и выше средняя – от 3,3 до 6,7. Оценка конкурентоспособности (по 10-балльной шкале): высокая - рейтинг 6,7 и выше средняя – от 3,3 до 6,7. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 15

• 
  Слайд 16
  

  Подразделение F Подразделение A Подразделение B Подразделение C Подразделение D Подразделение E Высокая Средняя Низкая Высокая Средняя Низкая Конкурентоспособность подразделения и его позиции на рынке Долгосрочная привлекательность отрасли Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 16

• 
  Слайд 17

  Определение приоритетности инвестирования

  Матрица позволяет определять инвестиционные приоритеты диверсифицированной компании. Высший инвестиционный приоритет получает подразделение, находящееся в трех клетках верхнего левого угла матрицы (с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных областях). Приоритетное инвестирование. Стратегия: ориентация на рост и расширение. Средний инвестиционных приоритет получают подразделения в трех клетках по диагонали слева направо снизу вверх. Выборочное инвестирование в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия, общей стратегии компании и пр. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 17

• 
  Слайд 18

  Важно!

  Стабильная долговременная прибыль достигается за счет инвестирования в конкурентно сильное предприятие, даже в не слишком привлекательной отрасли; это всегда лучше, чем вкладывать деньги в слабое предприятие, пусть и в очень привлекательной отрасли. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 18

• 
  Слайд 19
  

  Кейс стр. 334-335 Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 19

• 
  Слайд 20

  Анализ стратегического соответствия

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 20

• 
  Слайд 21

  Аспекты анализа стратегического соответствия подразделений

  В каких подразделениях совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышении эффективности и, следовательно, для снижения издержек? (наиболее часто совпадения цепочек ценности в звеньях закупок, системах электронной торговли, производства, распространения) В каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала? Какие подразделения могут совместно использовать популярное и уважаемое имя компании (для получения лучшего полочного пространства в торговых залах) и укрепления доверия со стороны потребителей? Какие подразделения обладают стратегическим соответствие, позволяющим создать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы? Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 21

• 
  Слайд 22
  

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 22

• 
  Слайд 23

  Анализ ресурсного соответствия (1 из 2)

  Трудные дети (пиявки) – годовая прибыль не покрывает их собственных потребностей, требуют значительных финансовых вливаний. Могут при небольшой доле рынка стремиться занять лидирующую позицию (стать звездой). Дойные коровы – лидеры в зрелых отраслях, создают прибыли больше, чем требуется для финансирования собственной деятельности и поддержания своей конкурентной позиции на рынке. Не большие перспективы развития. Источник дополнительных средств для финансирования новых приобретений, поддержки трудных детей и выплаты дивидендов. Звезда – обладает большой долей рынка, отличной репутацией, стабильными показателями, ключевыми факторами успеха. Нормальный цикл развития: трудный ребенок – звезда – дойная корова. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 23

• 
  Слайд 24

  Анализ ресурсного соответствия (2 из 2)

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 24 Звезды Трудные дети Дойные коровы Собаки высокий низкий Темп роста рынка сбыта высокая низкая Относительная роля рынка Выведение из оборота, если товар не может быть «звездой» Выведение из оборота, если товар не дает прибыли

• 
  Слайд 25
  

  Критерии оценки конкурентного и управленческого соответствия бизнес-портфеля

  Соответствие ресурсов корпорации ключевым факторам успеха в выбранной отрасли: чем выше соответствие, тем больше шансов на успех. Достаточность финансовых ресурсов для поддержания всех подразделений. Наличие подразделений, выигрывающих от объединения ресурсных и конкурентных возможностей всех подразделений. Возможности обновления ресурсной базы для сохранения лидирующих позиций. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 25

• 
  Слайд 26

  Показатели для оценки производительности

  Темпы роста объемов продаж. Рост прибыли. Вклад подразделений в общий доход компании. Окупаемость инвестиций. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 26

• 
  Слайд 27

  Пути обеспечения / повышения эффективности компании

  Изменение стратегических планов некоторых или всех подразделений. Включение в бизнес-портфель новых подразделений. Отделение малоприбыльных или убыточных подразделений. Повышение эффективности за счет создания альянсов. Обновление ресурсной базы компании. Снижение плановых показателей корпоративной эффективности. Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 27

• 
  Слайд 28

  Вопросы на экзамен

  Е.Л.Разова Стратегический менеджмент Тема 9. 28 Опишите этапы и методы анализа стратегии диверсифицированной компании Опишите процесс анализа стратегического соответствия